Кадровая служба в системе управления персоналом организации. Роль кадровой службы в организации. Понятие, задачи и функции кадровой службы
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Место кадровой службы в системе управления организацией
Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм
1 Место кадровой службы в системе управления организацией
Организационная структура системы управления персоналом – совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения – носители функций управления персоналом – могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.
Модель Харпера и Линча
Управление персоналом и человеческие ресурсы. Кадровые ресурсы и внутренний маркетинг. Сборник психологии Мадрид, Испания. Что они способствуют полному процессу роста и развития людей, которые приносят в организацию. Они берут на себя ответственность за уменьшение урожайности, истечение навыков, ротацию, выход на пенсию и другие явления, которые отражают необходимость нового направления роста или процесса отчуждения людей в отношении их положения. Для обеспечения того, чтобы при возникновении новых сборов были доступны люди, обладающие навыками, необходимыми для их заполнения, и что, поскольку некоторые люди покидают свои должности, есть другие, которые могут их охватить.
- Общее планирование в организации.
- Это обеспечит надлежащий процесс назначения в организации.
- Они поддерживают планирование роста и развития и что оба контролируются.
Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.
Таким образом, различные мероприятия интегрируются в непрерывный цикл, который составляет систему: планирование, организация, отбор, обучение, оценка, возмездие, трудовые отношения, информация и контроль, развитие. Планирование и разработка - это основные аспекты выполнения этой модели.
Рабочее место сконфигурировано со стратегической направленностью, то есть оно расположено в структуре в результате общей стратегии, определенной руководством для достижения целей и задач, которые позволяют выжить и развиваться организации в ее среде. Уместно место, занимаемое определением профилей профессионализма или профессий для развития всей системы.
Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.
Определяется роль стратегического планирования, с помощью которого определяется определение миссии, цели и организационная и управленческая структура, что подразумевает проектирование позиций посредством анализа и описания позиции и профессии, тем самым устанавливая требования и требования того же самого и характеристики, которыми должны обладать рабочие, служащие основой для определения источников вербовки, методов отбора и обучения и развития персонала, что обусловливает характеристики персонала, который входит в организацию, и взаимосвязи, которые происходят.
В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов. Структурное местоположение кадровой службы зависит от степени развития и особенностей организации.
Вариант 1: кадровая служба структурно подчинена руководителю по администрированию (рис. 1). Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.
Связь между этими подсистемами взаимна. Рисунок Как выбрать персонал компании? Как выбрать персонал компании? Редакционная академия, Гавана, Куба. Цель подсистемы отбора и разработки - обеспечить, чтобы у организации был необходимый персонал для достижения целей организации. Эта подсистема включает в себя процесс отбора персонала, включающий в себя набор, подбор, учет и мониторинг, как способ обеспечить организацию необходимыми людскими ресурсами, но после того, как они выбраны и интегрированы в организацию, они не остаются статическими, но их необходимо преодолеть, сформировать, разработать, а также должны быть механизмы оценки и контроля для регулирования развития и функционирования системы.
Рис. 1 Первый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией
Вариант 2: служба управления персоналом в качестве штабного отдела структурно подчинена общему руководству организации (рис. 2).
Рис. 2 Второй вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией
Среди аспектов технико-организационного характера и психологических партнеров процесс набора, отбора, обучения, оценки и развития персонала действует как мост, сочетающий в себе характеристики и требования позиций и профессий с характеристиками человека и их взаимосвязи, определяющие социально-психологический климат в организации.
Социальная подсистема интегрируется конкретным человеком, который развивает свою деятельность, социальные группировки, которые происходят в организации, и которые создают определенную динамику, установившееся общение, межличностные отношения, стили руководства, трудовую мотивацию, отношения, удовлетворенность работников и, в конечном счете, социально-трудовом климате, который создается в организации.
Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. Однако следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.
В этой модели управление человеческими ресурсами состоит из взаимозависимых подсистем. Эти подсистемы следующие. Эти подсистемы образуют процесс, посредством которого человеческие ресурсы захватываются, применяются, поддерживаются, развиваются и контролируются организацией. Кроме того, они являются ситуационными, то есть они различаются в зависимости от ситуации и зависят от экологических, организационных, человеческих, технологических и т.д. факторов. Они необычайно переменны и тот факт, что один из них меняется в одном направлении, не означает, что другие также точно меняются в одном и том же направлении и в той же степени.
Вариант 3: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству (рис. 3). Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.
Поток людских ресурсов: кадровый инвентарь, подбор персонала, размещение, оценка эффективности, оценка человеческого потенциала, продвижение по службе, понижение в должности, перемещение. Образование и развитие: обучение, планы карьеры, планы коммуникации, организация обучения, участие, продвижение по службе, выполнение позиций и задач. Рабочие системы: организация работы, охрана труда и гигиена, эргономические требования, оптимизация шаблонов, профилей грузов. Компенсация работы: платежные системы, системы социального признания, системы мотивации и т.д. Ситуационные факторы: характеристики рабочей силы; организационная стратегия; философия управления; рынок труда; технологии; законов и ценностей общества. Заинтересованные стороны: Заинтересованные стороны считаются разными слоями людей, вовлеченных в систему, таких как: акционеры, менеджеры, сотрудники, общество, правительство и профсоюзы. Эта модель очень полна, она придает значительный вес окружающей среде при рассмотрении в рамках групп интересов и ситуационных факторов таких элементов, как общество, правительство, рынок труда, законы и ценности общества.
Рис. 3 Третий вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией
Вариант 4: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией (рис. 7.4). Данный вариант можно рассматривать кик наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных подсистем управления.
Управление людскими ресурсами, культурой и этикой
Обучение в организациях - это не суммирование обучения своих членов. Организации создают видения, ценности, концепции и собственные разработки, которые, как правило, остаются вне зависимости от дохода и выхода на пенсию человеческого таланта. Работа управления людскими ресурсами в организации состоит в основном в назначении и интеграции персонала в соответствии с организационными критериями, которые, какими бы они ни были, должны всегда вдохновляться культурными факторами, которые пронизывают их структуру.
Рис. 7.5 Четвертый вариант местоположения кадровой службы в системе управления организацией
В последние годы в практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга» (рис. 6).
Отношения, которые могут быть установлены между руководством организационной культуры и управлением человеческими ресурсами, жизненно важны. Департамент людских ресурсов предлагает Кодекс этики и профессиональные стандарты в области управления людскими ресурсами с целью повышения этики, ценностей и приверженности этой профессии тем, кому она служит.
Положение кадровой службы в структуре организации может быть различным
Следующие принципы отражают ваши убеждения и ценности. Основной принцип: повысить ценность для организаций и служить и способствовать успеху этики в таких организациях. Они должны защищать свои интересы, а также их профессиональную неприкосновенность и не работать в действиях, которые создают реальный, очевидный или потенциальный конфликт интересов.
Рис. 6. Типовая структура контроллинга с возможным включением кадровой службы
Формирование оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:
Структуризация целей системы управления персоналом;
Определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;
Формирование состава подсистем оргструктуры;
В этом смысле важность участия человеческого фактора в интерпретации организации восстанавливает протагонизм индивида, который определяет, решает и выполняет свою деятельность, поскольку объективное знание важно, но его источником является творческая способность человека и Именно этот творческий потенциал заставляет нас не игнорировать этику и моральные ценности, проблемы, которые казались устаревшими и забытыми.
Разработка и осуществление социальной политики предприятия.8. Обеспечение рациональных условий труда: создание условий безопасного труда и благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы
Вопрос управления людскими ресурсами становится все более захватывающим и многоплановым. Его едва ли можно исчерпать развитием главы, поскольку говорить о человеке и его работе в рамках организаций в настоящее время означает иметь в виду постоянную эволюцию, которая пострадала и которая будет продолжаться в мире в постоянных изменениях.
Установление связей между подсистемами оргструктуры;
Определение прав и ответственности подсистем;
Расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
Построение конфигурации оргструктуры.
Этапы структуризации целей и определения состава функций управления были рассмотрены в предыдущем параграфе.
Важным этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование состава ее подсистем. Под подсистемой оргструктуры можно понимать подразделение (ряд подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.
К счастью, изменения произошли в позитивном смысле оценки способностей и талантов, уважения человеческой природы, ее разнообразия и окружающей среды, в которой он развивается. Все авторы консультировались, соглашались с тем, что человек - это не просто другой ресурс в организациях, а единственный, способный привести к успеху и конкурентоспособности. Ресурс, который должен быть оптимизирован из обновленного и динамичного видения, в котором руководствуется и подтверждается истинное взаимодействие между социальной и экономической.
Есть даже авторы, которые описывают свою роль как социально-стратегическую, а это потому, что вы не можете говорить о работе, не связывая ее напрямую с человеком, который является основным субъектом, субъектом и бенефициаром какой-либо деятельности. Таким образом, более глубокое знание рабочего помогает прояснить переменные, связанные с их эффективностью, вот как, например, указано, что производительность должна интерпретироваться с точки зрения культуры, чтобы правильно использовать практику человеческих ресурсов.
Состав подсистем системы управления персоналом, сформированный на основе системы целей и функционального разделения труда, показан на рис. 7. На рис. 8 изображена типовая возможная оргструктура системы управления персоналом. Названия подсистем сформулированы в большинстве своем ориентировочно, характеризуя главную целевую задачу, которую решают то ли иное подразделение, ряд подразделений или должностное лицо. Численность сотрудников подразделения определяется сложностью и трудоемкостью решаемых задач, что, в свою очередь, в значительной мере зависит от численности работников организации и структурного состава персонала.
Надо сказать, что все модели ценны, но их следует брать только в качестве основы. То, что определит его применение и полезность, будет анализ конкретной организации, это с целью ее инициирования с определенной моделью или с достижением изменений от применения парадигмы кадровых ресурсов, отличной от той, которая использовалась до определенного время.
Организационная структура предприятия
Изменяя эту ситуацию, будет более вероятно, что организации будут конкурировать во все более глобальной среде, и этика и ценности, которые определяют и определяют человека как человека, станут более важными. Управление людскими ресурсами и мотивация людей.
Предлагаемая типовая оргструктура системы управления персоналом ориентирована на достаточно крупную организацию с широкими финансовыми возможностями. В общем случае данное структурное построение можно рассматривать не только как организационное закрепление различных подсистем, но и как возможную структуризацию выполняемых системой управления персоналом основных функций.
Технология управления людскими ресурсами, редакционные академии, Гавана, Куба. Глобализация и конкурентоспособность компаний: человеческие ресурсы. Культуры и управления людскими ресурсами в Латинской Америке. Анализ и дизайн для улучшения организационного климата.
Бизнес-стратегия, Редакционный Тимпос-Буэнос. Как организации учатся и отучиваются. Справочник по дизайну организаций. Администратор человеческих ресурсов как менеджер человеческого таланта. Их компетенция и взаимосвязь практики управления людскими ресурсами. В бухгалтерии и администрации, сентябрь-декабрь, номер Национального автономного университета Мексики.
Особенности той или иной организации (главным образом ее размер) определяют видоизменение оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.
Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы, возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.
При немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.
Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.
При достаточно обособленных в пространственном и административном отношениях функциональных сферах организации возможен вариант построения службы управления персоналом, представленный на рис. 7.8.
Иной принцип построения возможен при продуктовом типе построения оргструктуры, что иллюстрирует рис. 7.9
Следует отметить, что само наличие централизованной службы персонала определяется степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых подразделений
Рис 7. Схема оргструктуры системы управления персоналом,
ориентированная на обслуживание функциональных сфер организации
Рис 8. Схема оргструктуры системы управления персоналом
при продуктовой оргструктуре организации
В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах, например в отделе обучения могут быть выделены группы или бюро по обучению учеников, дополнительному обучению специалистов, подготовке и переподготовке руководителей (рис. 9).
Определение состава функций подсистем оргструктуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов достижения целей. По сути дела, на данном этапе построения оргструктуры для каждой подсистемы следует ответить на вопросы: что нужно делать для реализации целей? каким образом представить результаты деятельности для их дальнейшего использования?
Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее подсистемами. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители. Можно выделить четыре вида структурной связи: линейное (непосредственное административное) подчинение; функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения); соисполнительство (совместное выполнение работ); функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного подразделения по обеспечению процесса принятия решения).
Рис. 9. Организационная структура отдела обучения персонала
Этап определения прав и ответственности в процессе реализации целей тесно связан с предыдущим этапом. Здесь первая по важности задача заключается в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности как для каждого руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов. При этом, как показывает мировая практика управления, следует шире использовать принцип, который можно назвать рациональным делегированием полномочий. Реализация этого принципа на верхнем уровне управления может состоять, как было показано ранее, в формировании оргструктуры по продукту. В общем случае для реализации данного принципа необходимо всю процедуру решения какой-либо задачи разбить на несколько частей таким образом, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи. За промежуточный результат несет ответственность кто-либо из исполнителей.
Наглядно баланс прав и ответственности можно представить в матрице их соотношения, по строкам которой указываются функции, по столбцам - все исполнители по данным функциям, а пересечение строк и столбцов содержит две части: ответственность (полная или по какому-либо промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые исполнителю для реализации ответственности, указанной в этом же пересечении строк и столбцов матрицы. При этом очень важно соблюсти следующее правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав. Составленная таким образом матрица служит основой разработки должностных инструкций.
На следующем этапе построения оргструктуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и на этой основе рассчитывается численность подразделений. После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности.
2. Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм
Роль и организационный статус службы управления персоналом на западных фирмах во многом определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями потенциального развития организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой службе. При этом организационная форма оказывает меньшее воздействие на статус системы управления персоналом, чем остальные перечисленные выше факторы. Это замечание справедливо и для отечественных организаций. Однако организационная форма влияет на особенности построения системы управления персоналом.
В данном случае под организационной формой понимается сочетание двух важных понятий: организационно-правовой формы организации; параметров организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений, особенности конфигурации структуры и т. п.).
В табл. 4 отражены некоторые особенности построения системы управления персоналом в зависимости от организационной формы системы управления организацией.
Таблица 4
Особенности построения системы управления персоналом в организациях различных организационных форм
|
Организационно-правовая форма организации |
Особенности организационной структуры |
Преимущественные особенности построения системы управления персоналом организации |
|
Индивидуальное частное предприятие. Общество с ограниченной ответственностью (ООО). Полное товарищество. Общество с дополнительной ответственностью |
Компактность структуры. Отсутствие структурного выделения подсистемы управления (малая организация) |
Закрепление функций кадрового управления за собственником или уполномоченным лицом. Простота и наглядность планирования и реализации функций отбора и развития персонала. Четкая выраженность мотивации в деятельности персонала. Гибкость системы управления мотивацией, оперативность решения проблемы групповой ориентации, управления конфликтами и т.п. |
|
ООО. Акционерное общество (АО). Государственное, муниципальное предприятие |
Выделение подсистем системы управления (средняя организация) |
Выделение специализированной подсистемы по управлению кадровыми вопросами. Компактность структуры управления персоналом. Отсутствие промежуточных звеньев принятия решений. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией и организационными отношениями руководства. Дополнительные возможности расширения форм и методов управления развитием персонала |
|
ООО, АОЮ, Государственное, муниципальное предприятие. Общество с дополнительной ответственностью |
Построение структуры по дивизиональному принципу |
Сочетание централизованных и дивизиональных служб управления персоналом в зависимости от степени самостоятельности, территориальной разобщенности, развития коммуникаций дивизионов. Функциональная специализация дивизиональных служб управления персоналом |
В системе государственной службы самостоятельным структурным подразделением, отвечающим за разработку и реализацию кадровой стратегии органов власти и управления, организацию системы работы с кадрами (персоналом), является кадровая служба.
Основные задачи кадровой службы
Кадровая служба государственного органа выполняет функции центра управления персоналом, конечной целью которого является успешная работа органов власти и управления, повышение профессиональной и материальной удовлетворенности каждого служащего, сохранение здоровья и обеспечение безопасности сотрудников.
Кадровая служба призвана обеспечивать реализацию универсальных и специальных функций системы управления персоналом. В числе важнейших задач кадровой службы государственного органа: -
обеспечение проведения кадровой политики в государст венной службе; -
внесение предложений руководителю государственного органа по реализации положений федеральных законов и иных нормативно-правовых актов о государственной службе;
Организация подготовки и оформление решений государ- ственного органа или его руководителя, связанных с поступле нием на государственную службу, заключением государственно го служебного контракта, назначением на должность государст венной службы, ее прохождением, освобождением от должнос ти государственной службы и увольнением государственного
|служащего с государственной службы; -
документационное обеспечение прохождения государст- |венной службы; -
эффективное применение кадровых технологий;
заключение договоров на обучение с последующим по ступлением на государственную службу; -
организация профессиональной переподготовки, повыше ния квалификации (стажировки) государственных служащих; -
организация проведения служебных проверок; -
организация проверки соблюдения государственными слу жащими ограничений; -
консультирование государственных служащих по право вым и иным вопросам, связанным с государственной службой; -
обеспечение методического руководства деятельностью кадровых служб подведомственных организаций, обобщение и распространение передового опыта работы с персоналом, его анализ и адаптация к современным условиям государственного управления Российской Федерации.
Перечень задач кадровой службы не закрыт. Это связано с тем, что в Российской Федерации происходит реформирование государственной службы, становление ее как системы, как важнейшего механизма государственного управления.
Структура кадровой службы
Структура и штаты кадровой службы государственного органа формируются дифференцированно, исходя из целей и задач, стоящих перед ним, его структурных и технологических особенностей, объема полномочий, численности персонала, сложности и объема выполняемых работ.
Элементами структуры кадровой службы являются отдельные Должности, подразделения кадровых служб, отношения между которыми поддерживаются благодаря вертикальным и горизон-
тальным связям. Правильным считается подход, при котором структуры кадровых служб государственных органов формируются на основе общих принципов построения и проектирования организаций. Важнейшие из них - принципы: научности, иерархичности, специализации, простоты, прогрессивности, автономности и многоаспектности1. Примерная структура кадровой службы федерального органа государственной власти, построенная на основе функциональных подсистем, представлена на рис. 12.
Руководитель федерального органа государственной власти
^ Руководитель кадровой службы федерального органа государственной власти
^ Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала
> , Подсистема развития государственных служащих
^ Подсистема обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала
^ Подсистема учета, оформления и движения персонала
"W Подсистема разработки организационных структур государственного органа > „
Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда персонала ^
Подсистема нормативно-правового и юридического обеспечения кадровой службы
Рис. 12. Структура подсистем кадровой службы федерального органа государственной власти2
Принцип научности требует, чтобы функционирование и построение структуры кадровой службы основывались на достижениях науки в области управления персоналом. Согласно принципу специализации обеспечиваются разделение труда и профессиональная деятельность сотрудников, формирование отдельных подразделений, специализирующихся на выполнении однородных функций. При реализации принципа автономности обеспечивается рациональная автономность структурных подразделений. Временное выбытие отдельных работников не прерывает процесса кадровой работы. Поэтому каждый работник должен уметь выполнять функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня. На основе принципа многоаспектности кадровые службы обеспечивают в пределах своей компетенции и полномочий управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали. Принцип иерархичности состоит в том, что в любых вертикальных разрезах структура кадровой службы обеспечивает иерархичность взаимодействия между структурными подразделениями, отдельными руководителями или сотрудниками.
Названным подсистемам кадровой службы в федеральных государственных органах соответствуют, как правило, такие звенья управления, как отделы. В органах государственной власти субъектов Российской Федерации, а также в муниципальных органах сохраняются практически все подсистемы кадровой службы. Однако они воплощаются в объеме задач и функций, лаще всего в отдельных должностях.
Нынешний статус многих кадровых служб весьма невысок. Это свидетельствует о том, что целесообразно переходить на новые организационно-структурные формы построения и управ-ления персоналом органов государственной власти.
Важно, чтобы руководитель понимал роль и назначение кадрового подразделения в управлении персоналом организации, строил свою работу с учетом его рекомендаций, опирался на мнение специалистов кадровых служб. Кадровые службы не должны быть лишь техническим придатком руководящих структур, занимаясь в основном организационно-оформительской работой, они должны активнее помогать руководству государственного органа в определении его кадровой политики, управлять служебным продвижением персонала, заниматься проблемами
межличностных отношений, совершенствованием стиля деятельности сотрудников и многими другими вопросами.
Сегодня кадровые службы уже не могут обходиться без научного обеспечения многогранной деятельности по управлению персоналом. Именно научный подход составляет тот резерв, который может превратить кадровую работу в мощное средство активизации профессиональных качеств работников органов власти и управления.
Специалисты кадровой службы
Совершенствование деятельности кадровых служб и повышение их роли в комплектовании аппарата органов государственной власти руководителями и специалистами, владеющими современными формами и методами работы, находятся в прямой зависимости от квалификации работников этих служб. Однако квалификация работников многих отделов кадров, служб управления персоналом не соответствует занимаемым должностям.
Сравнительно низкая организующая роль отделов кадров объясняется именно тем, что занятые в них работники не обладают в достаточной степени знаниями в области теории и передовой практики работы с кадрами, научной организации труда, социальной психологии, трудового и гражданского права, современного делопроизводства.
Очевидная недостаточность нынешнего уровня образования и квалификации работников кадровых служб явилась следствием того, что в стране долгие годы не было учебных заведений, которые готовили бы специалистов этого профиля. Были существенно ограничены возможности и самообучения, поскольку мало специальной литературы по проблемам работы с кадрами. За последние годы положение существенно изменилось. В начале 90-х гг. в рамках специальности «Менеджмент» была открыта специализация «Управление персоналом». Появились первые кафедры управления персоналом (Государственный университет управления), которые стали готовить специалистов для кадровых служб (служб управления персоналом) для предприятий сферы материального производства.
Для государственной и муниципальной службы в 1992-1993 гг.
В Российской академии государственной службы при Президенте РФ (ранее - Российская академия управления) и ее филиалах в рамках специальности «Государственное и муниципальное уп-
равление» была начата подготовка кадров по специализациям «Социальная работа и кадры», «Социальное управление и кадры», «Социальное управление и кадровая работа», «Государственная служба и кадровая политика». С 1997 г. была введена новая специализация «Управление персоналом». Все это создало предпосылки для решения вопросов подготовки специалистов для кадровых служб на качественно новом уровне.
Согласно квалификационным требованиям служащих, руководитель кадровой службы должен иметь высшее образование и стаж работы на руководящих должностях, в том числе в кадровой службе, не менее пяти лет (рис. 13).
Права и обязанности
Руководитель
кадровой службы должен
проводником кадровой и социальной политики, социальным лидером коллектива, его нравственным эталоном
высокие моральные качества, выраженную направленность на работу с людьми, высшее образование и специальную психолого-педагогическую подготовку, опыт кадровой и руководящей работы не менее пяти пет, развитые познавательные, организаторские, коммуникативные способности
основы управления, задачи, стоящие перед организацией, перспективы ее развития, принципы кадровой политики, формы и методы планирования и организации работы с кадрами основы трудового законодательства, основы педагогики, основы организации делопроизводства в условиях АСУ
методами организации и техникой управления кадрами, методами оценки личностных и деловых качеств работников и результатов колпективной работы, практическим применением основ законодательства в работе с кадрами методами организации воспитательной работы в ко.пективе, способами мобилизующего воздействия на коллектив, методами и техникой публичных выступлений
иметь ясное представление
о методах исследования и анализа социально-психологических процессов,о применении техники в управлении кадрами и социальными процессами в трудовом коллективе, о принципах работы с общественными организациями
Рис. 13. Квалификационные требования к руководителю кадровой службы
В условиях отсутствия специально подготовленных работников существуют определенные трудности в комплектовании кадровых служб такими специалистами, как юристы, социологи и психологи. Во многих органах государственной власти исходят из того, что будто бы работа с кадрами по плечу каждому грамотному сотруднику.
Но ведь для того, чтобы успешно реализовать современные функции кадровых служб, этого недостаточно. Без современной научной специальной подготовки, только на базе личного опыта работы многие из этих функций сегодня выполнять практически невозможно.
Достаточно далек от совершенства и сложившийся в течение долгих лет стереотип руководителя кадровой службы. Обычно это добросовестный и исполнительный работник, приученный по опыту своей прошлой работы к аккуратности и бдительности. По всей видимости, на должность руководителя кадровой службы предпочтительнее подбирать людей с высшим юридическим или государственно-управленческим образованием. Существующая практика подтверждает, что в этом случае работа с кадрами организуется наиболее рациональным образом.
Чтобы кадровые структуры могли квалифицированно решать свои нелегкие и ответственные задачи, необходимы переподготовка по специальным программам не только руководителей, но и сотрудников этих подразделений, обеспечение их учебными и методическими материалами. Это проблема первостепенной важности. Опыт решения подобных задач сложился в РАГС при Президенте Российской Федерации, где разработана современная профессиограмма специалиста кадровой службы федеральных и региональных органов исполнительной власти1.
Итак, анализ деятельности кадровых служб органов государственной власти в условиях реформирования общества свидетельствует о том, что их роль и возможности в обеспечении государственных органов высококвалифицированным, активным, морально выдержанным персоналом крайне малы. Полномочия кадровых служб государственных органов пока
определены без учета перспективы, только на переходный период.
Разумеется, задачи, функции и структура отдельных органов в | системе государственной службы должны определяться конкретно-историческими условиями и целями государства, потребностями управления. Но важно и здесь учитывать перспективы развития страны, выводы науки. Только тогда они смогут оказать активное воздействие на кадровое обеспечение реформ. Реальная необходимость глубоких изменений в деятельности кадровых служб по управлению персоналом государственной службы потребует внимательного изучения научных достижений и передового опыта в этой области, бережного отношения к отечественному и зарубежному опыту, решительного внедрения прогрессивных форм и кадровых технологий.
Совершенствование деятельности кадровых служб государственных и муниципальных органов по управлению персоналом возможно лишь в результате решения следующих задач: -
разработки и реализации нормативно-правовой базы, от вечающей современным потребностям реформирования госу дарственной службы с учетом стратегических направлений ее развития; -
создания федеральных, отраслевых, региональных банков кадровой информации; -
повышения статуса кадровых служб органов власти, опти мизации их структуры, повышения уровня квалификации спе циалистов, работающих в кадровых подразделениях; -
обеспечения организационной и научно-методической по мощи кадровым службам на федеральном и региональном уров не.
В системе управления персоналом государственных органов необходимо повысить роль кадровых служб администраций субъектов Федерации. Это требование вызывается тем, что данные органы наделены управленческими и координационными функциями, наиболее близко стоят к населению, органам местного самоуправления, выполняют весьма широкий круг государственных полномочий. В конечном счете от их усилий, плодотворной деятельности во многом зависят успешная реализация реформ, их кадровое обеспечение, максимально эффективное использование человеческих ресурсов.