Кадровая стратегия современной организации. Кадровая стратегия предприятия: разработка, цели, процессы планирования
Под управленческой стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Любая стратегия должна быть внутренне целостной, совместимой со средой, сбалансированной по ресурсам, реальной, в меру рискованной и органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.
На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач фирмы или связанных с ее развитием или преобразованием, и включает в себя несколько элементов. Прежде всего к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.
Другой элемент стратегии - приоритеты, или ведущие принципы распределения ресурсов (в данном случае - человеческих). Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; выделять пропорционально потребностям, а в идеале - в полном соответствии с ними; предоставлять всем подразделениям поровну, если те близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Первый подход в большей степени целесообразен в переломные моменты деятельности организации, когда силы нужно концентрировать на решающих направлениях, второй и третий - в период спокойного развития.
Наконец, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами. Для выработки стратегии необходима совместная работа многих людей, поэтому в крупных западных фирмах для этой цели часто создаются специальные группы в 10-15 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов. Их усилиями разрабатываются ключевые принципы стратегии, ее альтернативные модели и сценарии событий.
В ходе формирования стратегии нельзя предвидеть все. В любой момент как внутри организации, так и вне ее возможно появление новых обстоятельств, которые в концепцию стратегии не укладываются.
Чтобы не менять в связи с этим стратегию как таковую, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости ее дополняющие и совершенствующие.
Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них - генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия банкротства. Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и проч.
Какое же место в данной схеме занимает кадровая стратегия? Нужно иметь в виду, что, строго говоря, существует два типа кадровых стратегий. Во-первых, это стратегии организаций, главным продуктом деятельности которых являются сами кадры, например учебные заведения или фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь имеют самостоятельное значение и являются генеральными. Ввиду относительной немногочисленности такого рода организаций, особенно в России, исследования и рекомендации специалистов в отношении них практически отсутствуют. Однако положение облегчается тем, что выработка таких стратегий должна подчиняться общим правилам, которые сегодня являются в достаточной мере устоявшимися.
Во-вторых, речь идет об организациях, которых большинство, где персонал является пусть ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии. Поэтому она исходит из последней, развивает и детализирует ее.
Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если последний представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития объектов на основе взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.
В крупных многопрофильных фирмах, подразделения которых функционируют в различных природно-климатических зонах, с разными демографической ситуацией, состоянием рынка труда, культурными традициями и т.п., кадровая стратегия не может не быть диверсифицированной, учитывающей специфику перечисленных и иных условий. В небольших локальных, узкоспециализированных организациях, с однородным составом персонала кадровая стратегия должна быть концентрированной.
Рассмотрим основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные.
Условно последние могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.
Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования.
Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров повседневного спроса и завоевания на основе снижения цен новых рынков.
Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то, здесь, видимо, предпочтительнее менеджеры административного склада.
Суть стратептдифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть самыми разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует бесконечное множество.
Соответствующая ей кадровая стратегия в отличие от предыдущего случая должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации - научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.
Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного из сегмента рынка и реализацию на нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия также должна соответствовать одной из описанных выше с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае следования стратегии дифференциации.
Если стратегия функционирования в первую очередь связана с деятельностью организации на рынке, то стратегия.развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырех видах этой стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.
Стратегия роста присуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, измеряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает наращивание конкурентных преимуществ фирмы и ее подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянных нововведений. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производством компьютерных программ.
Кадровые стратегии таких фирм должны быть направлены прежде всего на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Вопросы закрепления кадров здесь на первый план выходят далеко не всегда, ибо персонал во многих случаях еще находится в процессе формирования. Важнейшими же моментами должны быть создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки, социальных гарантий, ухода на пенсию и проч. здесь имеют подчиненное значение.
Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например, в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, а следовательно, осложнить преодоление кризиса.
Ориентация кадровых стратегий должна быть в этом случае несколько иной по сравнению с предыдущим случаем: привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная. Относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, а соответственно и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию (так как в их составе уже работает значительное число лиц предпенсионного возраста).
Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности, или дезинвестирования возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего.
Основные моменты кадровой стратегии в этом случае будут заключаться в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании досрочного выхода на пенсию, сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификации работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации и проч. практически не рассматриваются.
На практике имеет место комбинированная, или селективная стратегия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро, другие - умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и масштабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.
Соответствующая функциональная кадровая стратегия должна содержать в зависимости от конкретной ситуации элементы трех предыдущих стратегий.
Стратегии могут различаться также по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания). Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия сокращения деятельности.
Характер стратегии предъявляет соответствующие требования к управленческому персоналу. Для реализации стратегии первого вида требуются менеджеры предпринимательского типа, ищущие новые, нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии второго вида предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий вид стратегии требует уникального сочетания предпринимательских и административных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.
Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, текущая кадровая работа, руководство персоналом, мероприятия по его развитию, повышению квалификации, решению социальных проблем, вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.
"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2008, N 10
В современных российских организациях разработанная кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию развития организации. В статье освещаются методические подходы к стратегическому управлению персоналом.
Стратегия управления персоналом
Стратегия управления персоналом вырабатывается с учетом как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала.
Стратегия управления персоналом предполагает:
Определение целей управления персоналом, то есть при принятии решений в сфере управления персоналом необходимо учитывать как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);
Формирование идеологии и принципов кадровой работы, то есть идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;
Определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации.
Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.
Словарь управления персоналом. Стратегия управления персоналом - это планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.
В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.
Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.
Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.
Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.
Наиболее приемлемой для принятия стратегических решений в организациях, на наш взгляд, является третья концепция. Рассмотрим подробнее некоторые преимущества данной концепции.
Основной целью стратегического управления персоналом является создание стратегических возможностей за счет обеспечения организации квалифицированными, лояльными и хорошо мотивированными работниками, которые нужны для достижения долгосрочного конкурентного преимущества. Основная цель предусматривает решение следующих задач:
1) применение планирования;
2) логичный и последовательный подход к проектированию систем управления персоналом и управлению ими, основанный на политике занятости и стратегии использования людских ресурсов, который, кроме того, часто подкрепляется философией управления персоналом;
3) установление соответствия между деятельностью и политикой управления персоналом и определенной ясно выраженной стратегией бизнеса;
4) рассмотрение работников данной организации в качестве стратегического ресурса для достижения преимущества в конкуренции.
Методические подходы к стратегическому управлению
персоналом
Для успешной реализации стратегии необходимо рассмотреть следующие методические подходы к стратегическому управлению персоналом.
А. Стратегическое управление персоналом, ориентированное на ресурсы, основывается на том, что преимущества в конкуренции можно добиться, если организация получит и разовьет персонал, который позволит ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, чем ее конкуренты. Одним из ключей к достижению преимущества в конкурентной борьбе является способность устанавливать различие между тем, что дает своим клиентам данная организация, и тем, что могут дать ее конкуренты. Такое отличие может быть достигнуто при наличии стратегии, которая обеспечивает: 1) кадры более высокого качества, чем у конкурентов; 2) уникальный интеллектуальный капитал, которым обладает данная организация, развивается и обучается; 3) развивается культура, которая поощряет организационное обучение.
Целью ориентированного на ресурсы подхода является улучшение качества ресурсов - достижение стратегического соответствия между ресурсами и благоприятными возможностями и получение добавленной стоимости от эффективного размещения ресурсов.
Б. Подход, ориентированный на потенциал ресурсов, имеет дело с приобретением, развитием и сохранением интеллектуального капитала. Кадровые ресурсы рассматриваются в качестве основного источника конкурентного преимущества.
Существуют три основных подхода к разработке такой стратегии, сформулированные Р. Ричардсоном и М. Томпсоном в 1999 г.:
1) подход "наилучшего практического решения";
2) подход "наилучшего соответствия";
3) "конфигурационный" подход, или "связывание в один узел".
Подход "наилучшего практического решения" основан на убеждении, что существует набор превосходных практических решений УЧР, который, если его применять, улучшит показатели работы организации.
Данный подход при своей кажущейся справедливости имеет ряд недостатков:
2) то, что хорошо работает в одной организации, необязательно будет хорошо работать в другой, поскольку может не соответствовать стратегии новой организации, ее культуре, стилю управления, технологии или практике работы;
3) существует опасность в механическом согласовании стратегии с практикой управления персоналом.
Подход "наилучшего соответствия" основан на убеждении, что "наилучшее соответствие" более важно, чем "лучшие практические решения".
Стратегическое соответствие (интеграция) управления персоналом - это средство нацеливания процесса управления персоналом на стратегическую суть данного бизнеса. Стратегия должна соответствовать стратегии данной организации (вертикальное соответствие). Но лучше, чтобы она была неотъемлемой частью стратегии предприятия и вносила бы свой вклад в процесс планирования бизнеса. Вертикальная интеграция необходима для того, чтобы обеспечить согласованность стратегии предприятия и стратегии в области персонала, так, чтобы первая поддерживала реализацию второй и помогала определять ее. Кроме того, необходима горизонтальная интеграция между различными аспектами стратегии, чтобы различные элементы хорошо согласовывались друг с другом. Конечная цель этого - нахождение последовательного подхода к управлению персоналом, при котором различные практические решения поддерживают друг друга.
Исходным пунктом процесса реализации подхода "наилучшего соответствия" является анализ деловых потребностей организации в контексте ее окружения (культура, структура, технология, процессы). Это может точно указать, что необходимо сделать. После этого полезно собрать и перемешать различные ингредиенты "лучших практических решений" и выбрать некий подход, который будет использовать те практические шаги, которые соответствуют выявленным потребностям бизнеса.
Подход "связывание в один узел" - это разработка и внедрение нескольких практических решений по управлению персоналом вместе, при этом они влияют друг на друга и, следовательно, дополняют и поддерживают друг друга.
Трудность, сопряженная с конфигурационным подходом, заключается в том, что необходимо решить, какой метод соотношения различных практических шагов является наилучшим. Нет доказательств того, что одна комбинация в большинстве случаев лучше другой.
Обобщая вышесказанное, необходимо отметить, что стратегическое управление персоналом является целостным процессом: оно понимает организацию как единое целое и обращается к тем подходам, которые должны быть предприняты в рамках всей организации для того, чтобы она оказалась способна достичь корпоративных стратегических целей. Стратегическое управление персоналом исключает использование изолированных программ и методов или узконаправленных программ по управлению персоналом.
Из рис. 1 видно, что общая стратегия управления персоналом вытекает из стратегии бизнеса и создает конкретные стратегии управления персоналом в основных сферах. Все это связано с систематическими исследованиями внутреннего и внешнего окружения организации, по результатам которых определяется, какие вопросы бизнеса, организации и управления персоналом необходимо рассматривать.
Модель стратегического управления персоналом
┌──────────────────────┐
┌───────────>│ Стратегия организации│<───────────┐
│ └──────────────────────┘ │
┌────────┴─────────┐ ┌────────┴────────┐
│ Внутренняя среда │ │ Внешняя среда │
└────────┬─────────┘ └────────┬────────┘
│ ┌──────────────────────┐ │
└───────────>│ Общая стратегия УП │<───────────┘
└───────────┬──────────┘
┌──────────────┬──────────┴─────┬──────────────────┐
\│/ \│/ \│/ \│/
┌───────┴──────┐ ┌─────┴─────┐ ┌────────┴────────┐ ┌───────┴───────┐
│ Стратегия │ │ Стратегия │ │ Стратегия │ │ Стратегия │
│обеспечения УП│ │развития УП│ │вознаграждения УП│ │взаимоотношений│
└──────────────┘ └───────────┘ └─────────────────┘ └───────────────┘
Но применительно к организации стратегическое управление персоналом, как правило, не является формальным, хорошо сформулированным и линейным процессом, который бы логично вытекал из стратегии бизнеса:
Стратегия - это нечто развивающееся и гибкое: она никогда не существует в настоящем, она всегда "вот-вот возникнет";
Стратегия - это описание действия, ориентированного на будущее, которое всегда направлено на изменения;
Сам процесс управления регулирует возникающие стратегические направления.
Концепция стратегического управления персоналом может быть несколько расплывчатой, так как легко изложить общие стратегические намерения, но реализация конкретной долгосрочной стратегии может вызвать существенные трудности. И тем не менее, несмотря на то что разработка и успешное внедрение стратегических задач управления персоналом могут быть трудными, для создания ориентиров направления и постановки цели, а также в качестве основы для развития соответствующей и согласованной теории и практики управления персоналом желательно придерживаться стратегического подхода. Возможно, будет нелегко достичь согласованности стратегий, но это необходимо сделать.
Стратегическое планирование
Основным компонентом успешного стратегического управления является стратегическое планирование, при котором необходимо получить ответы на следующие вопросы: 1) "Куда мы идем?" и 2) "Что нам нужно для того, чтобы туда прийти?". Ответы на первый вопрос получают, выясняя, что организация намерена делать (ее стратегический план, если таковой существует) и каковы потребности бизнеса, которые необходимо удовлетворить, чтобы реализовать эти намерения. Те пункты этого плана, которые относятся к управлению персоналом, можно оценить с точки зрения структуры и развития организации, обеспеченности ресурсами, развития управления персоналом, управления показателями работы, вознаграждения и взаимоотношений работников. Ответы на второй вопрос будут основаны на первоначальной оценке текущей ситуации, в форме SWOT-анализа - сильные стороны, слабые стороны, благоприятные возможности и угрожающие опасности. На основе этого анализа могут быть выработаны конкретные предложения по нововведениям в сферу управления персоналом, разработаны программы и определены ресурсы, необходимые для их реализации. Важно определить цели с точки зрения того, как эти предложения будут удовлетворять потребности бизнеса, и установить критерии успеха.
Рассмотрим существующие подходы к стратегическому планированию.
В данном случае не существует однозначных рецептов - всегда будет выбор, какой подход использовать:
1) управление, ориентированное на высокие показатели труда;
2) управление, ориентированное на высокий уровень приверженности;
3) управление, ориентированное на высокий уровень участия.
Границы, в которых будет осуществляться реальный стратегический выбор, будут заданы такими факторами, как стратегия бизнеса, имеющиеся в наличии ресурсы и окружение, в котором работает данная организация.
Управление, ориентированное на высокие показатели труда, направлено на то, чтобы через работников повлиять на такие показатели работы организации, как производительность, качество, уровень обслуживания клиента, рост бизнеса, прибыли и получение дополнительной стоимости для собственников. Практические шаги такого управления включают в себя скрупулезные процедуры найма и отбора персонала, обширное и соответствующее потребностям обучение, деятельность по развитию руководства, системы материального стимулирования и процессы управления показателями работы.
Управление, ориентированное на высокий уровень приверженности, подчеркивает важность расширения взаимной приверженности и строится на высоком уровне доверия. Способы достижения приверженности:
1. Развитие карьеры и акцент на обучаемости и приверженности как на ценных характеристиках работников всех уровней иерархии.
2. Высокий уровень функциональной гибкости с отказом от жестких должностных инструкций.
3. Снижение иерархичности и устранение различий в положении.
4. Опора на возможности командной работы.
Управление, ориентированное на высокий уровень участия, подразумевает отношение к работникам как к партнерам, чьи интересы уважают и которые имеют право голоса при решении затрагивающих их вопросов. Целью этого подхода является создание атмосферы, в которой между руководителями и членами их команд происходил бы постоянный диалог относительно выработки планов и распространения информации о миссии, ценностях и целях данной организации.
Решая, как интегрировать стратегии организации и управление персоналом, менеджеры должны помнить, что вопросы организации и УП влияют друг на друга и на стратегии подразделений и организации в целом. Устанавливая эти связи, следует принять во внимание тот факт, что стратегии изменений должны быть согласованы с изменениями во внешней и внутренней среде. В какой-то момент времени можно достичь согласованности, но обстоятельства изменятся, и согласованность может исчезнуть. Чрезмерное стремление к согласованности с существующим положением может мешать применять гибкие подходы, а они необходимы в условиях перемен. Дополнительным фактором, затрудняющим достижение вертикальной согласованности, является то, что стратегия организации может не быть четко сформулированной - она может находиться в стадии видения, разработки или развития. Это значит, что нет ничего, с чем можно согласовывать стратегии управления персоналом. Но можно предпринять попытку понять, в каком направлении движется организация, даже если это не выражено в четком стратегическом плане. Все предприятия имеют стратегические направления развития в форме намерений, даже если они плохо сформулированы или подлежат изменениям.
Возможным подходом к согласованию стратегий организации и управления персоналом может быть соотнесение последних со стратегиями конкуренции данной организации.
Горизонтальная согласованность достигается тогда, когда различные стратегии управления персоналом гармонизированы и поддерживают друг друга. Этого можно достичь, применяя метод "связывания в один пучок". Для этого необходимо предпринять шаги:
1. Проанализировать потребности и особенности рассматриваемого предприятия.
2. Оценить, как стратегии управления персоналом могут помочь удовлетворить потребности данного предприятия и при этом соответствовать его особенностям.
3. Выявить те способности и поведение, которые требуются от работников, чтобы они могли максимально способствовать достижению стратегических целей.
4. Оценить эффективность существующей практики управления персоналом и потребность в переменах.
5. Проанализировать способы соединения различных практических мер в "пучок" так, чтобы они усиливали друг друга и, следовательно, были согласованными.
6. Сформулировать программы для разработки практических мер, уделяя особое внимание тому, чтобы они были взаимосвязаны.
Разрабатывая программу действий по реализации стратегии управления персоналом, также необходимо равномерно распределить ответственность между всеми уровнями управления в организации. Концентрация ответственности за все действия по выполнению плана только на уровне высшего руководства или, наоборот, на одном из нижних уровней противоречит необходимости командной работы и вовлечения всех подразделений в процесс разработки и реализации стратегии.
Необходимо стремиться к тому, чтобы создать эффект синергизма, изыскивая, как одни практики могут поддерживать другие, и выявляя общие потребности, которые могут быть удовлетворены инициативами в различных областях управления персоналом.
В качестве примера приведем стратегию управления персоналом одной из отечественных организаций.
┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐
│ Стратегия управления персоналом (кадровая стратегия) │
│ 1. Общие положения │
│ Кадровая стратегия организации является долгосрочным документом,│
│рассчитанным как минимум на пятилетний период, и представляет собой│
│совокупность основных подходов организации к разработке системы│
│воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития│
│организации. │
│ Кадровая стратегия является составной частью общей стратегии│
│организации и служит одним из инструментов реализации ее миссии и│
│декларируемых целей. │
│ 2. Объект и субъект кадровой стратегии │
│ Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал,│
│понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения│
│с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками│
│и обладающих определенными количественными и качественными│
│характеристиками, определяющими их способность к деятельности в интересах│
│организации. │
│ Субъектом кадровой стратегии организации является система управления│
│персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом│
│структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по│
│принципу функционального и методического подчинения, и линейных│
│руководителей на всех иерархических уровнях управления. │
│ 3. Базовые принципы кадровой стратегии │
│ Кадровая стратегия организации основывается на следующих базовых│
│принципах, разделяемых всеми субъектами организации как организационной│
│системы: │
│ - организация рассматривает персонал как человеческий ресурс,│
│способный обеспечить ей конкурентные преимущества и достижение лидерских│
│позиций при условии планирования и обеспечения его оптимального│
│использования, развития и качества; │
│ - управление персоналом организации основывается в первую очередь│
│на преобладании экономических и социально-психологических методов│
│и составляет одну из важнейших функций управления организации на всех│
│иерархических уровнях управления. При этом линейное руководство│
│делегирует службам управления персоналом определенные полномочия│
│в области организации работы с персоналом, оставляя за собой право│
│принятия решения в пределах установленной компетенции; │
│ - персонал организации рассматривается как капитал, приобретенный│
│в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные│
│инвестиции в развитие организации; │
│ - персонал организации является носителем ее корпоративной культуры│
│и ценностей и во многом способствует созданию положительного обобщенного│
│образа организации (Corporate image), способствующего созданию│
│потенциала, идентификации и поддержки, атмосферы доверия, приемлемости│
│и благорасположенности общества к деятельности организации на│
│региональном, государственном и международном уровнях; │
│ - организация как работодатель и персонал выступают как социальные│
│партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения,│
│определяемые стратегией и политикой организации. Организация обеспечивает│
│своему персоналу удовлетворение социальных, духовных и материальных│
│потребностей в соответствии с вкладом каждого из сотрудников в│
│достижение целей и задач организации; │
│ - организация ориентируется на установление длительных трудовых│
│отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований│
│трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью│
│реализовывать имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также│
│совершенствовать его в направлениях, определяемых потребностями│
│организации и уровнем должностной компетенции сотрудника; │
│ - управление персоналом организации реально интегрировано в│
│общекорпоративную стратегию. Руководство служб управления персоналом в│
│полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии,│
│а не только в ее реализации. │
│ 4. Цели и задачи реализации кадровой стратегии │
│ Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является│
│обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее│
│эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи│
│организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества│
│персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных│
│и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям│
│организации. │
│ Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух│
│этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация│
│своей группы целей. │
│ На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является│
│обеспечение экономической эффективности управления персоналом│
│организации. Для решения этой цели наиболее характерна постановка│
│следующих задач: │
│ - обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой│
│конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными│
│с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование│
│форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки│
│качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на│
│выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя│
│компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;│
│ - формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень│
│эффективности управления персоналом, таких как стабильность│
│и гибкость персонала. │
│ На втором этапе основная цель кадровой стратегии - обеспечение│
│социальной эффективности управления персоналом организации. Основными│
│задачами этого этапа являются: │
│ - выявление, учет и использование в управлении персоналом│
│дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников;│
│ - формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных│
│потребностей. │
│ Основные формы и методы, применяемые при практической реализации│
│целей и задач, предусматриваются кадровой политикой организации. Для│
│оценки эффективности применяемых методов реализации стратегии│
│управления персоналом необходимо проводить количественную и качественную│
│оценку эффективности по различным методикам, учитывающим эффекты от│
│производительности труда, снижения текучести кадров и обучения│
│персонала с последующим освоением смежных профессий. В случае│
│обнаружения низкой эффективности проведенных мероприятий следует изменить│
│подходы к проведению политики управления персоналом, опираясь на│
│потребности, ожидания сотрудников, согласованные с целями и задачами│
│организации. С точки зрения стратегических подходов полагаться полностью│
│на расчетные показатели неправильно, необходим ситуационный подход,│
│позволяющий определить эффективность проводимой кадровой стратегии│
│исходя из текущего состояния ресурсов организации. │
└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘
А.Кибанов
профессор,
зав. кафедрой управления персоналом
М.Ушакова
кафедры управления персоналом
Государственного университета управления
Подписано в печать
Стратегия — в широком смысле — видение будущего и способ его приближения; некое важное целеполагание на относительно длительный период времени. Стратегия развития — сформулированные способы проведения целенаправленных изменений в какой-либо сфере деятельности в определенные периоды. Стратегическое управление — в широком смысле — «управление будущим».
Стратегическое планирование — процесс управления развитием, выработки стратегии развития (в отличие от понимания планирования как одной из функций управления, стратегический план составляется с целью управления развитием, а оперативный — с целью управления функционированием). Кадровая стратегия — совокупность основных принципов, функций и методов деятельности по управлению кадрами/персоналом, применяемых в специфических условиях, в течение определенного времени для достижения заданной цели; процесс управления развитием организации специфическими способами кадровой работы.
1. Выработка кадровой стратегии включает следующие действия:
Планирование потребности в персонале по категориям с учетом внешних и внутренних факторов (стратегия развития, количество производимой продукции/услуг, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.);
Анализ наличия необходимого персонала (фактический избыток или дефицит численности работников); рационализация численности, выбор вариантов высвобождения или привлечения персонала;
Определение качественной потребности в персонале (выявление профессионально- квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для реализации стратегии развития организации);
Оптимизация соотношения внутреннего (перемещения) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;
Определение особенностей оплаты труда отдельных категорий работников и выработка принципов и системы оплаты труда;
Планирование профессионального развития персонала и карьеры работников; обеспечение уровня квалификации работников, соответствующего их возможностям и производственной необходимости;
Планирование затрат на персонал; определение потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения социальных гарантий и компенсаций работникам.
2. Кадровая и бизнес-стратегия компании по-разному связаны друг с другом (табл.).
| Вариант взаимосвязи | Характеристика |
| Кадровая стратегия зависит от бизнес-стратегии | Эффективная форма организации работы с персоналом, средство достижения бизнес-целей с учетом потребностей каждого работника и компании в целом. Дает возможность быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Можно не просто управлять имеющимися ресурсами, а обращаться к новым возможностям. |
| Бизнес-стратегия зависит от кадровой стратегии | У работодателя нет возможности найти мотивированный персонал с нужной квалификацией, а его развитие внутри организации требует времени, поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Основной ресурс — компетенции имеющихся сотрудников |
| Кадровая стратегия и бизнес-стратегия не зависимы друг от друга | Человек рассматривается в качестве инструмента, его работа нуждается в оптимизации. Стиль управления персоналом — «нанять и уволить». Требования к персоналу низки, а подход к его отбору поверхностен. Недостаток квалификации компенсируется строгой дисциплинарной системой и надзором. Низкий уровень требований к сотрудникам не предполагает повышение их профессионального уровня. Важнейшим мотивирующим инструментом является оплата труда. |
| Кадровая стратегия и бизнес-стратегия взаимозависимы | Управление персоналом оказывает влияние на ведение бизнеса. Планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и т.п.); персонал и его качества расцениваются как потенциал компании. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо развивать, предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения, идентификацию сотрудников с компанией. |
3. Классификация кадровых стратегий в зависимости от отношений:
- сотрудников к организации, проявляющихся в таких характеристиках, как деловая активность и особенности организационного поведения;
- руководителей всех уровней управленияк персоналу, отраженных в принципах кадровой политики .
Выделяются следующие типы стратегий :
- потребительская . У сотрудника и организации отсутствуют общие цели и ценности, но имеют место интересы: у организации к работнику как «рабочей силе», а сотрудник использует возможности организации для удовлетворения своей потребности (в месте работы, зарплате и т.д.)
- партнерская . У сотрудника и организации цели и ценности согласованы, имеют место взаимовыгодные партнерские отношения, развитие сотрудника обеспечивается организацией, а, в свою очередь, сотрудник увеличивает свой вклад в ее деятельность.
- идентификационная стратегия. При данной стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации и, наоборот, организация развивается, если развивается каждый сотрудник.
- деструктивная (негативный вариант стратегии). Сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие происходит независимо, может принимать деструктивный характер, когда сотрудник и организация подрывают репутацию друг друга.
Каждая стратегия находит свое отражение в показателях управления персоналом (табл.)
| Стратегия | Характеристики кадровой ситуации и организационного поведении персонала | Принципы кадровой политики | Специфика кадровых технологий | Особенности корпоративной культуры |
| Потребительская | Кризисная: высокая текучесть персонала по причине неудовлетворенности трудом при сохранении кадров пенсионного возраста. | «Люди разные нужны» «Незаменимых нет» | Основной функцией является учет кадров и контроль за исполнением должностных инструкций | Отсутствие взаимной ответственности |
| Приток квалифицированных кадров снижен, имеет место скрытый отток, неполная занятость и низкие результаты труда | Максимальное использование работников на видах работ, которые не требуют внедрения инноваций | Планирование персонала носит стихийный характер Набор сотрудников производится по формальным критериям | Имитация приверженности и направленность на внешние атрибуты | |
| Исполнительность, минимальная инициативность, имитационная (демонстрируемая) лояльность | Основой для мотивации является предоставление льгот. Вознаграждение связано с занимаемой должностью и другими формальными критериями | Аттестация рабочих мест сотрудников и их оценка на соответствие занимаемой должности по формальным требованиям | Искусственное формирование имиджа, манипулирование этическими нормами. | |
| Предприимчивость поведения и активность, обусловленные стремлением к достижению собственных целей | Кадровая работа обеспечивается минимально необходимыми ресурсами и направлена на поддержание функционирования организации. | Планирование карьеры не осуществляется, кадровый резерв не готовится, ставка делается на привлечение руководителей со стороны. | Утрата конкурентных преимуществ | |
| Партнерская | Относительная нестабильность: текучесть кадров связана с резкими изменениями в стратегии развития и кадровой политике | Избирательный и рациональный подход: поддержка усилий приверженных и творческих сотрудников | Мониторинг мотивационного и социально-психологического климата | Персонифицированность (гордимся отдельными сотрудниками и определенными достижениями) |
| Приток кадров носит стихийный характер, скрытый отток минимизирован. Присутствуют элементы системы воспроизводства кадров. | Развитие потенциала сотрудников, обеспечивающих реализацию инноваций. Вознаграждение адекватно вкладу в достижение результатов деятельности. | Отбор персонала на основе объективных критериев уровня компетентности | Ценность внедрения инноваций и интенсивное развитие. | |
| Кадровый состав несбалансирован по отдельным показателям (возраст, квалификация) | Мотивация направлена на содержательные аспекты профессиональной деятельности, поощряется саморазвитие. | Оценка и продвижение персонала на основе стремления к саморазвитию | Этичность делового взаимодействия. Имидж зависит от развития ситуации. | |
| Активное участие в профессиональной деятельности Нормативная и мотивированная лояльность, ответственность и организованность. Направленность деловой активности на достижение целей саморазвития. | Инвестиции осуществляются в программы развития перспективных сотрудников. Финансируются основные кадровые программы (мотивационные, социальные и др.) | Формирование кадрового резерва по отношению к отдельным должностям и сотрудникам. | Конкурентные преимуществасвязаны с повышением управляемости, реализацией бизнес-проектов, увеличением числа квалифицированного персонала, уверенности сотрудников в будущем, освоения новых услуг и технологий. | |
| Идентификационная | Стабильность, текучесть персонала минимальная и связана с объективными факторами. | Уважение и доверие, самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, | Делегирование полномочий и ответственности, долговременное планирование персонала, | Ценностная основа, высшей ценностью является качество (персонала, менеджмента, услуг, среды). |
| Приток кадров упорядочен, осуществляется планомерное воспроизводство кадрового потенциала | Вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников. | Отбор на основе ценностных ориентаций и личностного потенциала | Выражена взаимная социальная ответственность, клиент-центрированная позиция Высокие этические стандарты. | |
| Кадровый состав сбалансирован по всем показателям. Активная жизненная позиция, инициативность в реализации новых услуг и технологий, лояльность на уровне убеждений | Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. | Оценка с целью развития профессионально-важных качеств и на основе самооценки достижений. | Имидж организации и каждого сотрудника совпадает с репутацией. | |
| Направленность на достижение целей организации, эффективный самоконтроль в профессиональной деятельности. | Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников являются приоритетом | Должностное продвижение на основе индивидуальных траекторий профессионального развития Практика замещения должностей из состава кадрового резерва. | Конкурентные преимущества состоят в максимальной гибкости в реагировании на условия окружающей среды, росте привлекательности организации за счет обеспечения высокого качества деятельности. |
4. В становлении стратегического управления персоналом можно выделить четыре фазы:
1) Хаотическое реагирование в кадровой работе на постоянные изменения во внешней среде;
2) Стратегическое планирование в узком смысле: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка стратегий ответных кадровых действий (новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон кадрового состава);
3) Управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
4) Управление стратегическими задачами в реальном времени: разработка и реализация постоянно корректирующейся кадровой программы.
5. Выработка кадровой стратегии предполагает ответы на вопросы:
1) в каком состоянии сейчас находится организация и ее персонал?
2) в каком направлении должны быть произведены изменения в количественном и качественном составе персонала?
3) как, каким способом должны быть произведены эти изменения, чтобы выполнить будущие задачи?
Процесс стратегического планирования при выработке кадровой стратегии (рис.)
Делаем выводы
1. Стратегия управления персоналом основывается на общей стратегии развития организации. Выработка кадровой стратегии представляет собой поэтапный процесс.
2. Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом. На практике наблюдается использование руководством отдельных элементов кадровой стратегии для адаптации к требованиям организации. При этом одна кадровая стратегия берется за основу.
3. Основным показателем эффективности кадровой стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации той или другой стратегии.
4. Стратегическое планирование принципиально отличается от традиционного подхода к планированию «от ресурсов».
5. Факторы, определяющие кадровую стратегию, могут действовать как благоприятно, создавая условия, так и выступать причинами неблагоприятного развития ситуации. Среди них выделяются внешние (состояние экономики и тенденции развития рынка труда, в том числе в регионе; правовое регулирование в сфере трудовых отношений, политические процессы, динамика развития общества в целом; динамика развития отрасли, кадровая стратегия конкурентов и т.д.) и внутренние (стиль управления; тип и уровень развития организационной культуры; ресурсы организации и т.д.)
Задание 1. Восстановите правильную последовательность действий при разработке кадровой стратегии:
Планирование персонала;
Мониторинг персонала;
Оптимизация численности;
Определение принципов вознаграждения и системы оплаты труда;
Определение принципов и форм оценки персонала;
Планирование карьеры;
Обеспечение требуемой квалификации работников;
Определение затрат на персонал.
Задание 2. Используя схему процесса стратегического планирования (рис. п. 5) , разработайте кадровую стратегию, направленную на улучшение качественных характеристик кадрового состава организации.
Задание 3 . Определите для каждого выражения вариант взаимосвязи кадровой и бизнес-стратегии .
Задание 4. Изучитепримеры формулирования кадровых и бизнес-стратегий и приведите свои примеры:
Задание 5 . Используя приведенные графические элементы, создайте схемы, отображающие кадровые стратегии, основанные на взаимоотношениях.
 |
| Улыбнитесь! Питеру Друкеру принадлежит высказывание: «Будущее зарождается в прошлом, создается сегодня, но наступит только завтра. Самый лучший способ приблизить будущее — это творить его…» А известный экономист Джон Мейнард Кейнс говорил так: «Я живо интересуюсь будущим, поскольку планирую прожить там всю оставшуюся жизнь…». «Время — деньги» (иллюстрация альтернативных стратегий) Один человек собирается совершить путешествие из Москвы в Петербург. Он может 1. Поехать ночным поездом и прибыть в Петербург следующим утром; 2. Сесть в самолет и добраться до места назначения в тот же день; 3. Отправиться на теплоходе и оказаться в Петербурге через неделю; 4. Выйти из Москвы пешком и дойти до Питера через месяц. Как Вы думаете, что будет лежать в основе выбора этим человеком варианта действий? Сказочная стратегия Разработку кадровой стратегии организации можно сравнить с прокладкой курса по карте: обозначаем направления, пути, повороты, узловые точки. Но в реальности этот путь напоминает движение сказочного героя по незнакомой местности и остановки на развилках дорог, где точные указатели отсутствуют, зато есть предупреждения: «Направо пойдешь — голову сложишь, налево пойдешь — деньги утратишь, прямо пойдешь — коня потеряешь…» | А как Вы относитесь к будущему? Как к мечте? К неизбежности? Или ожидаемой реальности? Напишите свое высказывание, отражающее Ваше отношение к будущему. Варианты стратегий и соответствующих типов работников
 |
2.4. ВЗАИМОСВЯЗЬ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ, КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ
И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Зависимость между фазами развития организации, стратегией ведения бизнеса, кадровой политикой и реализацией функций управления персоналом на каждом уровне планирования. Предпринимательская стратегия — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на этапе рождения и интенсивного роста. Стратегия динамического роста — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на этапе динамичного развития.
Стратегия прибыльности — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на этапе стабильного развития. Ликвидационная стратегия — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на стадии спада при принятии решения о ликвидации организации Стратегия цикличности — тип стратегии организации и соответствующей кадровой стратегии на стадии спада при принятии решения о выводе организации на новый цикл развития.
| Открытая кадровая политика | |||
| Тип стратегии | Уровень планирования | ||
| краткосрочный (оперативный) | |||
| Предпринимательская | Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам. | Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работув организацию, проведениеконкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами. | Отбор менеджеров, специалистов под проекты |
| Динамического роста | Активная политика привлечения профессионалов. | Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев - формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов. | Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала. |
| Прибыльности | Разработка новых форм организации труда под новые технологии. | Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест. | Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости. |
| Круговорота | Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации. | Поиск перспективных специалистов. | Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи. |
| 2. Закрытая кадровая политика | ||||||
| Тип стратегии | Уровень планирования | |||||
| долгосрочный (стратегический) | среднесрочный (управленческий) | краткосрочный (оперативный) | ||||
| Предпринимательская | Создание собственных (фирменных) институтов. | Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии. | Привлечение друзей, родственников и знакомых. | |||
| Динамического роста | Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония). | Проведение внутрифир менных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет. | Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала. | |||
| Прибыльности | Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат. | Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ. | Создание ценности качества, активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещение. | |||
| Ликвидационная | Не рассматривается. | Проведение программ переподготовки. | Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников. | |||
| Круговорота | Создание "инновационных" отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов. | Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме. | Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации. | |||
3. Стратегия управления персоналом в условиях кризиса основана на полярных по своей направленности подходах
| Подход | Сущность | Стратегия |
| Технократический | Организация — механическая система, кризис вызван дисфункцией, для преодоления нужно заменять элементы, отлаживать работу управленческих механизмов | Реорганизация путем устранения структурных подразделений и работников, которые «не вписываются» в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации |
| Адаптивный | Организация — органическая система, кризисы носят естественный характер, обусловлены сменой фаз эволюции | Формирование и оптимизация кадрового потенциала предприятия. Поиск и привлечение работников с уникальными компетенциями. Развитие и приобретение персоналом опыта в условиях активных нововведений. |
4. Готовность коллектива к стратегическим изменениям обусловливается характером мотивации работников и уровнем их профессиональной компетентности.
Возможны четыре ситуации:
1. Работники организации хотят работать в новых условиях и могут - хорошо подготовлены для этого. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность.
2. Работники организации хотят работать в новых условиях, но не могут — недостаточно профессионально подготовлены для этого.
3. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но могут, поскольку хорошо подготовлены профессионально.
4. Работники организации не хотят работать в новых условиях и не могут в силу недостаточной подготовки.
5. Мобилизация кадрового потенциала кризисного предприятия проводится по этапам (рис.)
1. Стратегия развития организации показывает, каких результатов хотят достигнуть ее руководители в течение длительного периода времени.
2. Стратегия организации может быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип стратегии.
3. Кадровая политика — составная часть стратегически ориентированной политики организации.
4. При открытой и закрытой кадровой политике кадровые стратегии имеют свою специфику и реализуются в системе управления персоналом различными способами.
5. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят от стратегии организации.
Задание 1. Заполните таблицу
Задание 2.
Задание 4. Определите этап жизнедеятельности, кадровую политику и бизнес-стратегию компании и предложите вариант кадровой стратегии. Разработайте план мероприятий по работе с персоналом в соответствии с предложенной стратегией.
 |
Задание 5. На двухфакторной модели с осями «мотивация — профессиональная компетентность » покажите варианты организационного поведения персонала в условиях стратегических изменений
Итак, прошлое представлялось нам весьма приблизительно. Зато будущее мы знали совершенно точно.
А. и Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу
Стратегия камикадзе — если не я, то никто.
Стратегия палача — если не я, то найдется кто-то другой
2.5. ФИНАНСОВОЕ И ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ
Финансовое обеспечение — компонент деятельности по реализации кадровой политики, связанный с бюджетированием управления персоналом. Информационно-технологическое обеспечение — компонент деятельности по реализации кадровой политики, связанный с созданием и применением технологий сбора, обработки и анализа кадровой информации и проведением кадровых процедур. Организационное обеспечение — компонент деятельности по реализации кадровой политики, представляющий собой организационные структуры и лиц, ответственных за реализацию кадровой политики и управления персоналом.
Нормативно-правовое обеспечение — компонент деятельности по реализации кадровой политики, связанный с реализаций в деятельности государственных и локальных нормативных правовых актов. Ресурсы — запасы, источники, средства, обладающие свойствами ограниченности, стоимости, изнашиваемости, возобновления и т.д.; виды ресурсов — информационные, финансовые, материально-технические, временные, человеческие и др.
1. Ресурсное обеспечение реализации кадровой политики и управления персоналом включает следующие компоненты (рис.)
Организационное обеспечение — система менеджмента трех уровней: руководители высшего и среднего звена управления организацией, структурные подразделения и специалисты в сфере управления персоналом, наделенные компетентностью для решения кадровых вопросов, а также общественные объединения работников и их органы, вовлеченные в деятельность по управлению персоналом и реализации кадровой политики;
Нормативно-правовое обеспечение — система государственных нормативных правовых актов (законов, указов, постановлений и т.п.), а также локальных нормативных актов, создающих правовую основу для управления персоналом;
Информационно-технологическое обеспечение — система сбора и обработки кадровой информации, необходимой для принятия управленческих решений, а также система разработки и применения кадровых технологий планирования, отбора и высвобождения, адаптации, оценки, обучения и карьерного продвижения работников;
Финансовое обеспечение включает в себя финансовые ресурсы и денежные средства, позволяющие приобрести материально-технические средства, предназначенные для организации управления персоналом.
2. Бюджет управления персоналом (табл.)
| Статья бюджета | Направления расходов | |
| Содержание службы управления персоналом (кадровой службы) | Оплата труда специалистов службы кадров; затраты на материально-техническое оснащение деятельности и др. | |
| Подбор и отбор нового персонала и высвобождение работников | Оплата услуг кадровых агентств и других сторонних организаций и специалистов; оплата за размещение информации о вакансиях и требованиях кандидатам в СМИ; оплата труда других задействованных специалистов и др. | |
| Обучение персонала, проведение оценочных технологий и процедур | Оплата услуг сторонних организаций или специалистов, проводящих обучение, оценку затраты на оплату командировочных расходов (при организации обучения вне места работы и жительства), затраты, возникающие в связи с отвлечением работника от выполнения своих обязанностей в период обучения (оплата заменяющего работника или простой на рабочем месте) и др. | |
| Улучшение условий и охрана труда | Затраты на материально-техническое оснащение и модернизацию рабочих мест: приобретение нового оборудования, его установка, монтаж, приобретение вспомогательных материалов |  |
5. Критерии эффективности руководства
1. Управление персоналом, являясь междисциплинарной деятельностью, требует интегрирования различных областей знаний — правовых, экономических, психологических, социологических, педагогических и др.
2. Экономический аспект управления персоналом представляет собой часть финансового управления организации, связанный с оптимизацией инвестиций или затрат (в зависимости от позиции) на формирование, использование и развитие кадрового потенциала организации. Реализация данных функций происходит, как правило, в рамках определенных финансовых возможностей и ограничений, существующих в организации.
3. Бюджетирование затрат на персонал позволяет специалистам по кадровой работе строить свою деятельность планомерно даже в условиях финансовых ограничений. Не смотря на единую методологию, системы внутреннего бюджетирования в организациях различаются, существенно зависят от приоритетов в кадровой политике, установленной системы оплаты труда и др. факторов
4. Современные информационные системы могут применяться в основных функциональных областях деятельности по управлению персоналом и позволяют добиться снижения трудоемкости и повышения эффективности кадровой работы. Использование современных информационных систем в деятельности по управлению персоналом создает ряд преимуществ по сравнению с традиционным подходом к организации работы кадровых служб.
5. Оценка эффективности системы управления персоналом может проводиться в форме как самооценки, так и внешней оценки методом экспертного анализа и кадрового аудита. оценка системы управления персоналом включает оценку деятельности служб персонала (кадровых служб), руководителей различного уровня, общественных органов. результаты оценки эффективности управления персоналом служат индикаторами существующих в организации проблем работы с персоналом.
Задание 1. Приведите примеры всех видов ресурсов, необходимых для выполнения функций при управлении персоналом.
Задание 2. Установите правильную последовательность действий при внедрении информационной системы в управление персоналом:
Обеспечение готовности организации (руководства, специалистов, процессов) к информатизации управления персоналом
Выбор (или создание) программного продукта для информационной системы
Выделение финансирования на внедрение информационной системы;
Обучение пользователей работе с компьютерной системой;
Оснащение программно-аппаратной базы ИТ;
Передача кадровой службе полномочий по внедрению информационной системы
Обеспечение технологического сопровождения и поддержки информационной системы
Задание 3. Выступите экспертомв оценке деятельности службы персонала Вашей организации (места практики, организации Ваших близких). Заполните анкету.
Задание 4. Узнайте, применяется ли в кадровой работе организации (месте Вашей работы или кого-то из Ваших близких, месте практики) информационная система. Какие возможности дает ее применение?
Задание 5. Приведите примеры методов, с помощью которых можно оценить качество руководства (см. п.5)
Пирамидка как символ профессиональной деятельности
Междисциплинарный характер деятельности по управлению персоналом, на наш взгляд, отлично иллюстрирует пирамидка. Каждая ее грань отображает научную отрасль, закономерности которой лежат в основе теории и практики управления персоналом.
Представьте себе, что на самой-самой вершине пирамидки стоит менеджер по персоналу. Для того чтобы удержаться, ему придется одной ногой встать на какую-то грань. Кто-то выберет экономику труда, кто-то социологию или психологию управления, или трудовое право. Такая опора символизирует те профессиональные взгляды, установки, позицию, на которые менеджер будет опираться в своей деятельности.
Раскрасьте грани пирамидки разными цветами, ассоциирующимися у Вас с той или другой научной отраслью. Нарисуйте на вершине менеджера по персоналу. На какую грань он у Вас встанет?
 |
Формирование системы управления персоналом можно представить как возведение здания:
Фундамент и цокольный этаж, придающие вид всему зданию, — кадровая политика и кадровая стратегия
Поэтажные блоки — функции управления персоналом,
Между ними кирпичи — кадровые технологии и методы управления персоналом,
Цемент, скрепляющий все здание, — организационная культура,
Крыша — социально-психологический климат в организации.
Такая аналогия позволяет представить систему управления персоналом по-разному:
Как красивый и прочный дом, в котором всем удобно жить;
Как здание, красиво украшенное снаружи, но пустое внутри;
Как старый и ветхий дом, нуждающийся в ремонте;
Как дом, местами недостроенный и не обжитой…
Вообразите, что Вы строите систему управления персоналом в организации и раскрасьте дом, как Вы себе ее представляете.
Кадровая стратегия – специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации.
Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит свое отражение в тесной взаимосвязи с решениями стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне- и краткосрочный период, т.е. их решений, принятых в условиях стратегического, тактического и оперативного управления. Кадровая стратегия и доведение ее до стратегических задач и отдельных действий воплощается в стратегическом плане – документе, содержащем конкретные задачи и мероприятия по выполнению стратегии, сроки их осуществления и ответственных исполнителей по каждой задаче, объем необходимых ресурсов (финансовых, материальных, информационных и др.).
Стратегия в области персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (в области персонала), противостоять конкурентам на рынке труда, эффективно используя свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала; формированию квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.
Существует пять факторов, оказывающих влияние на формирование кадровой стратегии организации: социальный, политический, правовой, экономический и фактор внешней среды. Какую бы форму работы с персоналом ни выбирала организация, каждый из этих факторов должен быть внимательно проанализирован и отражен в ней. Разработка кадровой стратегии предприятия осуществляется также на основе глубокого систематического анализа факторов внутренней и внешней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией.
К внешней среде относятся макросреда и непосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие и контакты с СУП (система управленияперсоналом). В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать. Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда. Оценку можно провести по отдельным показателям и функциям управления персоналом с помощью конкурентного профиля предприятия. Оценка отдельных показателей проводится методом сравнительного анализа, а функций управления – экспертным методом.
Сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом. Для решения этой задачи используются такие известные в стратегическом менеджменте методы и приемы, как метод SWOT, матриц возможностей, угроз, составление профиля среды и др.
Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты (гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом и т.д. При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.
При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.
Любая даже самая хорошо проработанная стратегия не имеет никакой ценности, если нет возможности ее реализовать на практике. Поэтому важно не только грамотно разработать стратегию, но и уметь применить ее в практических действиях. Реализация кадровой стратегии является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам: цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации; общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов и иметь план реализации стратегии.
Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.
В ходе выполнения стратегии решаются три задачи: 1. Устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, правовых и других подсистем;
2.Устанавливается соответствие между выбранной кадровой стратегией и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом, с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;
3.Выбор необходимого и соответствующего кадровой стратегии стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями.
Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение. Кадровое планирование - это определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников. При этом планированию принадлежит ключевое место в комплексе инструментов стратегии управления персоналом, так как планирование позволяет чётко сформулировать задачи текущего периода, выбрать наиболее эффективные методики их решения, оценить и проанализировать результаты деятельности, отыскать и устранить ошибки в деятельности. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов. Основная задача кадрового планирования состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм.
Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.
Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей должна осуществляться в соответствии с разработанным планом.
Но мало просто создать кадровую стратегию и применить её на предприятии, нужен еще и следующий этап – стратегический контроль.
Цель стратегического контроля на этапе внедрения – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.
Существует несколько вариантов классификации видов стратегии. Классификация, наиболее полно отвечающая рассматриваемым вопросам, включает:
Стратегию предпринимательства;
Стратегию динамического роста;
Стратегию прибыли (рациональности);
Стратегию ликвидации (сокращения инвестиций по определенным направлениям);
Стратегию резкого изменения курса.
Выбор вида стратегии – завершающая стадия на этапе разработки стратегии. Это в достаточной степени формализованная процедура.
На сегодняшний день в работе с кадрами наступил новый период, характеризующийся возрастанием внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что выдвигает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях.
Стратегия кадрового менеджмента – одно из направлений современного менеджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить следующие уровни: оперативный уровень управления; тактический уровень управления; стратегический уровень управления.
Таким образом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспекты управления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом организации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового, информационного обеспечения и др.) и т.д.
При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.
Контрольные вопросы к теме 4
1. Что такое кадровая политика государства, организации? Виды кадровой политики.
2. Назовите составляющие механизма формирования государственной кадровой политики.
3. Охарактеризуйте основные направления кадровой политики организации.
4. Раскройте сущность концепций стратегии кадровой политики.
5. Назовите основные принципы стратегического управления.
6. Поясните этапы процесса стратегического управления.
7. По каким параметрам производится анализ внешней и внутренней среды организации?
8. Каковы основные черты стратегии управления персоналом?
9. Назовите составляющие стратегии управления персоналом.
10. Что должен показать анализ факторов внешней и внутренней среды, необходимый для разработки стратегии управления персоналом?
11. Каковы критерии выбора стратегии управления персоналом?
12. Какие цели и задачи должны быть достигнуты в ходе реализации стратегии управления персоналом?
13. В чем заключается сущность стратегического контроля и координации хода реализации стратегии?
Кадровая стратегия современной организации — система одобренных руководством организации методов и рычагов управления кадрами, проводимая в целях ведения кадровой политики. Фактически это инструмент политики управления кадрами, позволяющий достичь её долгосрочных целей в имеющейся внешней среде.
Целью стратегии управления кадрами является внедрение таких действий и приемов, которые, с учетом имеющихся у организации стратегических задач и ресурсов, формируют сплоченный ответственный коллектив профессионалов.
Характерные черты:
Длительный характер ввиду долгосрочности формирования мотивационной системы, стабильной психологии персонала; разработки и внедрения самой системы кадрового менеджмента и структурирования персонала;
Привязка к общей стратегии фирмы — смена стратегии компании подразумевает корректировку кадровой политики и инструментов её ведения. Например: изменение квалификации и численности сотрудников, смена стиля кадрового менеджмента.
Удачно разработанная и реализованная кадровая стратегия способствует усилению позиций компании на рынке труда, поскольку обеспечивает эффективное применение имеющихся достоинств и недостатков в окружающей среде. Создаются подобающие условия для применения и развития потенциала специалистов предприятия, формируется квалифицированный, психологически устойчивый коллектив. Растет конкурентоспособность организации в целом. Под воздействием грамотно построенной стратегии управления кадрами раскрывается творческий и профессиональный потенциал кадров, способствующий достижению целей и предприятия и коллектива.
Основные типы кадровой стратегии:
Потребительская. У предприятия и коллектива нет объединяющих их целей и ценностей, но есть взаимные интересы. Организация эксплуатирует трудовой потенциал работника, а работник, используя возможности организации, удовлетворяют свои потребности. Вместо развития и инноваций растет текучесть неудовлетворенных молодых кадров. Работники предпенсионного возраста «держатся» за свои рабочие места. Квалифицированные кадры прибывают в малых количествах, отток специалистов растет. Результаты труда низкие.
Партнерская. Организация и работники состоят во взаимовыгодных партнерских отношениях. Внутри организации согласуются цели с ценностями. Предприятие обеспечивает развитие работника, а он наращивает посильный вклад в развитие компании. Кадровая ситуация нестабильна: смена сотрудников ввиду роста квалификационных требований, уход высококлассных специалистов из-за несоответствия предлагаемой должности их потенциалу. Скрытый отток кадров сведен до минимума. Нет баланса возраста и квалификации работников.
Идентификационная стратегия. Отношения базируются на общности целей и ценностей. Работник реализует свой потенциал под воздействием развития компании. Компания развивается, когда каждый член её коллектива наращивает свой потенциал. Кадровая ситуация стабильна и сбалансирована: текучесть кадров минимизирована и обоснована объективными причинами. Квалифицированные кадры прибывают упорядоченно. Кадровый потенциал планомерно воспроизводится.
Теги по материалу: Кадровая стратегия современной организации, кадровая стратегия современной организации включает в себя, оценка эффективности кадровой стратегии современной организации.