Классификация средств и методов управления качеством. Средства и методы управления качеством

В соответствии с принятой терминологией метод управления качеством - это способ и совокупность приемов воздействия на средства и продукты труда, направленные на достижение требуемого качества. Рассмотрим классификацию методов управления качеством.

Методы управления качеством делятся на организационные, социально-психологические, экономические и организационно-технологические.

Управление качеством как целенаправленное воздействие реализуется управляющими подсистемами, имеющими соответствующую организацию. В общем виде задачи управления качеством делятся к следующему:

Определить правильные цели в области качества;

Достичь цели, оптимально используя ресурсы;

Установить и поддерживать соответствующие отношения между людьми в процессе труда (необходимую культуру);

Обеспечить постоянное совершенствование.

Одна из целей реализации организационных методов управле­ния качеством - способствовать такой организации управляемой подсистемы, которая позволит обеспечивать требуемое качество.

Организационные формы реализации методов управления качеством делятся на прямые и косвенные.

Прямые формы реализуются главным образом посредством издания актов. Акт предписывает исполнителю; что необходимо сделать, как и когда.

При применении косвенных форм главным образом используются нормы.

Нормы определяют, как нужно действовать в соответствующих условиях, т.е. представляют собой правила поведения без обяза­нного запрета.

Таким образом, нормы по сравнению с актами создают опре­деленные возможности для творческой активности персонала. Формы прямого воздействия эффективны в основном в трех ситуациях:

если есть уверенность подчиненных в знании и опыте руководителя;

при понимании подчиненными смысла и значения команд;

Если возникли критические обстоятельства, не позволяющие подчиненным (исполнителям) самим найти правильные решения.

Формы прямого воздействия имеют следующие недостатки:

развивают пассивность;

снижают творческие начала в исполнителях;

Могут приводить к скрытому отрицанию и неприятию диктуемых сверху решений - их формальному выполнению.

При использовании форм косвенного воздействия исполните­лям ставят цель, задачи, сроки, требуемое качество и выделяют ресурсы. Пути и способы решения поставленных задач выбира­ются самими исполнителями.

Формы косвенного воздействия ориентируют исполнителя на творческую деятельность, при их использовании к минимуму сво­дится формальный подход, создаются условия самовыражения исполнителя (высшей степени мотивации).

Социально-психологические методы управления качеством - это совокупность способов воздействия на духовные интересы работников, формирование их мотиваций, связанных с обеспече­нием соответствующего качества.

Их значение первостепенно. Арсенал использования таких методов широк - от воспитания и пропаганды (патриотизма к фирме самоуважения себя как работника) до индивидуальных форм морального стимулирования.

При организации управления качеством следует учитывать не только профессиональную квалификацию работника, но и его мотивацию, психофизиологические особенности человека, его потребности в духовном и физическом развитии, его социально-психологические установки.

Участие человека в системе управления качеством многообразно. Он выступает в такой системе в разных качествах. Это зависит от следующих факторов:

Принадлежности к той или иной сфере управления, тем или иным органам управления;

Выполняемого типа работ;

Работы на тех или иных этапах производственно-коммерческого цикла.

Проблемы организации работы с персоналом также многообразны:

Подбор и расстановка;

Воспитание;

Обучение;

Организация труда;

Контроль деятельности;

Обеспечение психологического климата;

Создание уверенности в руководителе;

Воспитание преданности фирме.

Это означает, что в работе с персоналом необходимо изучать социально-психологические, деловые и профессиональные качества подчиненных, уметь разрабатывать характеристики их деятельности, знать науку менеджмента в части управления коллективами и индивидуумами, определять и формировать мотивацию.

Следовательно, особая роль в системе управления качеством принадлежит руководителю. К его главным задачам относятся следующие:

определение цели, стратегии и политики в области качества;

многообразная работа с персоналом;

организация и руководство системой управления качеством.

При этом особое внимание уделяется обеспечению необходимой мотивации работников к высококачественному труду путем Издания возможностей для самовыражения в процессе трудовой деятельности. Это одна из важнейших целей использования соци­ально-психологических методов. Не случайно японцы считают, что «качество - это образ мышления, это уровень куль­туры».

Экономические методы управления качеством определяют спо­собы воздействия, основанные на применении экономического стимулирования и создании материальной заинтересованности в достижении заданной цели в области качества.

Экономическими рычагами, влияющими на качество в условиях конкуренции, являются заработная плата и доплаты, цена купли-продажи, цена потребления продукции, кредитование, налоги.

Дополнительные экономические стимулы улучшения качества применяются также государственными и общественными организа­циями и в условиях конкуренции. Это различные премии в области качества. Следует отметить, что в настоящее время их значение для организаций-лауреатов далеко не ограничивается только экономичес­кими стимулами, связанными с получением самой премии. Не мень­шее значение имеет рост репутации данных товаропроизводителей.

Можно привести примеры следующих значимых премий в об­ласти качества.

Премия Э. Деминга. О высоких требованиях, предъявляемых к претендентам на эту награду, говорит тот факт, что число зару­бежных компаний, получивших премию, невелико.

Премия им. Э. Деминга является самой престижной в мире. Оценка качества деятельности компаний осуществляется по 48 по­казателям, сгруппированным по десяти направлениям, каждое из которых, в свою очередь, разбито еще на ряд элементов. Оценка участников конкурса проводится по 100-балльной системе, для получения премии Деминга нужно набрать не менее 70 баллов.

Премия им. Э. Деминга сыграла выдающуюся роль в развитии качества в Японии, она способствовала усилению работ по качеству во многих компаниях. Большую пользу принесли как самооценки, так и получение оценок и рекомендаций от жюри. Опыт и программы улучшений победителей конкурса оказали влияние и на другие компании.

Европейская премия по качеству. Основная идея оценочной Модели EQA (Европейская награда качества) состоит в том, что удовлетворение требований потребителей и требований персонала и влияние на общество достигаются за счет лидерства в политике и стратегии, управлении персоналом, ресурсами и процессами, приводящего, в конце концов, к выдающимся результатам в деятельности компании.

С 1994 г. Европейская премия по качеству включает два вида наград: .

Европейскую награду за качество (The European Quality Sward), которой награждается наиболее успешный последователь TQМ в Западной Европе. Награда является переходящей и присуждается ежегодно;

Европейские призы за качество (The European Quality Prizes), присуждаемые тем коллективам, которые демонстрируют выдающееся мастерство в управлении качеством как с точки зрения выполнения их основных процессов, так и с точки зрения непре­рывного улучшения собственной деятельности.

Награждение победителей проводится на форуме Европейского фонда управления качеством (EFQM). Победитель признается луч­шей компанией Западной Европы в текущем году, показавшей наи­более успешное практическое применение TQM в конкретных для данной компании условиях. Однако следует подчеркнуть, что все без исключения компании, участвующие в конкурсе, оказываются в вы­игрыше и в первую очередь за счет того, что они вынуждены прово­дить самооценку с оглядкой на Комитет по присуждению награды.

Российская премия качества. Учреждена постановлением Пра­вительства Российской Федерации от 12 апреля 1996 г.

Премия присуждается ежегодно, начиная с 1997 г., на конкур­сной основе за достижение организацией значительных результа­тов в области обеспечения безопасности и качества продукции или услуг, а также за внедрение организацией высокоэффективных методов управления качеством. Ежегодно присуждается не более 12 премий, которые вручают лауреатам конкурса по время Всемирного дня качества (второй четверг ноября).

Модель оценки организации, претендующей на Российскую премию качества, близка к модели EQA. Она также характеризу­йся девятью критериями, которые дают возможные направления совершенствования деятельности организации и ориентиры для ее улучшения.

Участники конкурса оцениваются в баллах в соответствии с весовыми коэффициентами каждого из критериев. Все организации, принявшие участие в конкурсе, получают оценку деятельности в области качества и рекомендации по ее совершенствованию.

Если организация получает премию, то она и все ее филиалы лишаются права на получение следующей премии в течение пяти лет.

Безусловно, все имеющиеся на сегодняшний день награды и премии качества оказывают существенное влияние на развитие принципов TQM и использование концепций улучшения деятельности организаций.

Организационно-технологические ме­тоды делятся на две группы: методы контроля качества и методы регулирования качества.

Можно контролировать качество продукции и качество процес­са ее создания. Объектами применения методов регулирования качества могут быть как продукция или процесс в отдельности, так и продукция и процесс в совокупности.

Контроль качества включает в себя проверку качества выполне­ния работ, их результатов и фактического достижения целей в обла­сти качества. Для этого в организации решаются следующие задачи:

создание нормативов для измерения качества работ и их ре­зультатов;

измерение параметров качества работ и продуктов - оценка соответствия нормативных и фактических результатов сравнения норм в области качества;

проведение управляющих мероприятий в области качества.

Рассмотрев общие методы управления качеством, следует сделать вывод о том, что три из четырех групп данных методов призваны непосредственно воздействовать на персонал организации. Поэтому человеческому фактору в системе менеджмента качества необходимо уделять особое внимание.

Возникновение разнообразных методов и инструментов управления качеством создает трудности при выборе для дальнейшего применения в компании, данная проблема в первую очередь связана с совершенствованием идей и концепций в области менеджмента качества. Поэтому необходимо систематизировать все накопленные методы в управлении качеством, для четкого понимания их сущности.

Методы управления качеством – способы и приемы, с помощью которых субъекты (органы) управления воздействуют на организацию и элементы производственного процесса для достижения поставленных целей в области качества .

Рассмотрим наиболее полное представление методов и средств управления качеством, применяемое в методической и учебной литературе (рис. 1, рис. 2).

Рис. 1. «Классификация средств и методов управления качеством»

Данная классификация методов состоит из четырех групп: теоретические основы, концепции и основы, комплексные методы, отдельные методы. Отдельные методы подразделяются на методы управления социальными системами, информацией, оборудованием по объекту воздействия .

Рис. 2. «Классификация методов управления качеством»

* Томохова И.Н., Рыжова Н. А.: «Классификация средств и методов управления качеством», 2008, с. 88.

В данной работе рассмотрены наиболее применимые системы менеджмента качества на предприятиях. Рассмотрим известную систему менеджмента качества – Total Quality Management (TQM), которая успешно внедрена во многих компаниях. Комплексное управление качеством предполагает безупречную деятельность относительно всех процессов компании, так к ним могут относиться проектирование, производство, логистика, маркетинг, обслуживание и активное участие, как работников, так и клиентов, поставщиков в рамках разработанной и внедренной системы качества. Рассмотрим ценности системы TQM, которые являются основой эффективного применения.

В первую очередь, данная философия подразумевает ориентацию на клиентов, т.е. потребности клиента находятся на первом месте и сразу удовлетворяются. Очень важно активное участие и поддержка со стороны руководства, тем самым подавая пример, будут вовлечены в процесс все сотрудники компании. Такое участие должно быть поддержано корпоративным обучением, расширением прав и возможностей, мотивацией и бонусами. Концепция TQM включает в себя постоянные усилия по выявлению и устранению ненужной деятельности, и постоянного совершенствования процессов по созданию продукта или услуги. Также включает в себя образование, подготовку кадров и повышение квалификации сотрудников. Управление компанией происходит только на основе достоверных фактов и данных. Более того, бизнес-планирование интегрировано в общую бизнес-стратегию. Ну и конечно же, важным пунктом являются партнерства и альянсы с поставщиками, клиентами, учебными заведениями и другими организациями. Все они взаимодействуют и образуют общую систему. Организация, не будет в полной мере реализовать преимущества TQM, если будут выбраны и реализованы только некоторые из перечисленных выше характеристик. Они должны применяться в комплексе .

Для достижения долговременного успеха в развитии компании, в основе TQM лежит системный подход. Цикл «планируй – делай – проверяй - исправляй» (plan – do – check – action, PDCA) представляет собой общую схему непрерывного совершенствования (рис. 3).

Рис. 3. «Схема цикла PDCA »

* Тихонова Е. А.: «Непрерывное повышение качества», 2008, с. 352

Цикл состоит из четырех компонентов. Первым является планирование. Необходимо определить цели, т.е. нужно точно знать, что нужно достичь. Невозможно улучшить все сразу, следовательно, необходимо расставить приоритеты, а также четко понимать как, в какие сроки и с помощью чего они будут достигнуты.

Вторым этапом является реализация самого плана. Как бы детально ни был разработан принятый план, для его реализации потребуется внести изменения в существующие методы работы. Следовательно, нужно объяснить исполнителям, что и для чего меняется, а также обучить их новым методам деятельности. Только после проведенного тренинга персонала можно осуществить запланированные изменения.

Далее идет оценка полученных результатов. Для того чтобы оценка была объективной, поставленные цели должны иметь количественное выражение. Последним этапом является применение корректирующих действий. Все изменения необходимо предпринимать незамедлительно. Цикл «планируй - делай - проверяй - исправляй» может служить схемой совершенствования на любом уровне. Более всего он подходит для постепенных маломасштабных изменений на уровне цеха или производственного участка .

После появления TQM, популярность приобрела стандартизация компаний. За последние двадцать лет мировой практики управления качеством, используются стандарты ISO 9000, в основе которых лежит процессный подход к управлению. Однако стоит заметить, что для этого понадобилось очень много времени. Первыми высказали мнение о важности вопросов обеспечения качества и сделали акцент на роли руководящего звена при принятии решений о качестве Д. Джуран, У. Шухарт, Э. Деминг, Ф. Кросби . Таким образом, понадобилось более 40 лет, чтобы осознать потребность в системном подходе в вопросах о качестве продуктов или услуг.

В 1946 г. 25 стран создали Международную организацию по стандартизации (The International Organization for Standardization - ISO) как всемирную федерацию национальных организаций по стандартизации. Одним из основателей ISO и постоянным членом руководящих органов был Советский Союз. Дважды представитель Госстандарта избирался председателем ISO. Россия стала членом этой международной организации 23 сентября 2005 г. вошла в Совет ISO .

В конце 1970-х гг., в начале 1980-х гг. экспертами были собраны и проанализированы все накопленные знания и практический опыт, изучены национальные стандарты на системы обеспечения качества. Так, в 1987 г. Была введена первая версия стандартов ISO серии 9000 из семи основополагающих стандартов: ISO 8402:1986; ISO 9000:1987 (четыре документа); ISO 9001:1987; ISO 9002:1987; ISO 9003:1987; ISO 9004:1987 (три документа); ISO 10011:1987 (три документа).

Перечисленные документы - квинтэссенция накопленного на тот момент опыта в области создания систем обеспечения качества. Стандарты

ISO 9001, ISO 9002 и ISO 9003 были предназначены для целей сертификации . В процессе практической работы со стандартами ISO серии 9000 были разработаны дополнительные документы, помогающие пользователям работать с системой, а также новые версии стандартов. Так, стандарты ISO серии 9000 выпуска 1994 г. послужили основой для разработки международных нормативных и руководящих документов на системы экологического менеджмента (стандарты ISO серии 14000), менеджмента промышленной безопасности и охраны здоровья (OHSAS 18001 и OHSAS 18002) .

Стандарты ISO серии 9000 – это набор общих международных стандартов, описывающих СМК, применяемые организациями любого типа, размера, которые:

  • поставляют материальную продукцию (оборудование или детали) – Hard;
  • поставляют программное обеспечение – Soft;
  • поставляют обрабатываемые материалы – Materials;
  • предоставляют услуги – Service.

Основные случаи применения стандартов, а также задачи, которые решаются с помощью ISO серии 9000, представлены в табл. 1.

Таблица 1.

Основные случаи применения стандартов ISO серии*

* Сост. по кн.: Серенков П. С. «Методы менеджмента качества», Минск, 2014, с. 36.

Серия стандартов ISO 9000 затрагивает различные аспекты управления качеством, в ней содержатся руководства и инструментарий для организаций, которые хотят, чтобы их продукция и услуги отвечали требованиям заказчика, и качество постоянно улучшалось. На данный момент серия ISO 9000 включает в себя следующие стандарты: ISO 9001:2015 устанавливает требования к СМК; ISO 9000:2015 содержит основные понятия и словарь; ISO 9004:2009 сосредоточено на том, как сделать систему управления качеством более эффективной и работоспособной; ISO 19011:2011 является руководством по проведению внутреннего и внешнего аудитов СМК .

Стандарты ISO 9000 задают методологию функционирования системы качества, которая должна обеспечивать высокий уровень производимой продукции или услуг. Необходимость использования международных стандартов важна, так как многие организации работают в условиях глобальной экономики, продавая или покупая товары и услуги за пределами внутреннего рынка. Так, ISO 9001 определяет базовые принципы управления качеством, которые компания должна применить, тем самым продемонстрировав способность предоставлять продукты (услуги) в установленный срок, что в свою очередь будет сказываться на удовлетворенности и лояльности клиентов.

ISO 9004 используется для увеличения положительных эффектов, полученных после применения ISO 9001 для всех заинтересованных или пострадавших от действий компании сторон (сотрудники, собственники, поставщики, партнеры и общество в целом). Данный стандарт рекомендуется в качестве руководства для компаний, топ-менеджмент которых планирует постоянно улучшать производительность всех процессов в компании. ISO 19011 охватывает области аудита систем управления качеством и экологического менеджмента, где даются рекомендации по проведению аудита, как внутренних, так и внешних. Данный стандарт обеспечивает обзор того, как должна действовать и проходить система аудита .

Рассмотрим схему применения стандартов семейства ISO, основанные на процессном подходе (см. рис. 4).

Рис. 4. «Применение стандартов семейства ISO»

Существует пять основных направлений в стандарте, которые определяют действия компании при реализации системы:

  1. Общие требования к качеству управленческой системы и документации;
  2. Ответственность руководства за свои действия, политику, планирование и цели;
  3. Управление и распределение ресурсов;
  4. Реализация продуктов и управление процессами;
  5. Измерение, контроль, анализ и улучшение.

Можно сделать вывод, что применение процессно-ориентированного менеджмента предоставляет следующие преимущества: во-первых, это четкое понимание потребностей клиентов. Во-вторых, ясность и единство целей компании, что способствует эффективности процесса непрерывного совершенствования. В-третьих, появляется возможность отслеживать динамику изменений в компании, а также результативность поставленных целей. В-четвертых, стратегические цели реализуются с учетом мнения всех сотрудников, благодаря этому происходит сплочение коллектива на основе общих ценностей и корпоративной культуры.

Список литературы:

  1. ГОСТ ИСО 9000-2011[Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://docs.cntd.ru/document/gost-iso-9000-2011 (дата обращения: 13.04.16)
  2. Полховская Т. М. «Стандартизация систем менеджмента: прошлое, настоящее, будущее» // Менеджмент качества 01(01)2008
  3. Серенков П. С. «Методы менеджмента качества. Методология организационного проектирования инженерной составляющей системы менеджмента качества» - Минск: Новое знание; М.: ИНФРА-М, 2014.
  4. Тихонова Е.А. Непрерывное повышение качества - Менеджмент качества. 2008. - № 4. - С. 348-358
  5. Томохова И.Н., Рыжова Н.А. «Классификация средств и методов управления качеством». Журнал «Сервис plus», №4, 2008.
  6. ISO Central Secretariat: «Selection and use of the ISO 9000 family of standards»
  7. ISO – International Organization for Standartization [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www.iso.org (дата обращения: 13.04.16)
  8. J. Gerald Suarez «Three Experts on Quality Management: Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran», 1992.
  9. R. Nat Natarajan «Total Quality Management». P. M. SwamidassEncyclopedia of Production and Manufacturing Management 10.1007/1-4020-0612-8_997© Kluwer Academic Publishers 2000

В соответствии с принятой терминологиейметод управления качеством – это способ и совокупность приемов воздействия на средства и продукты труда, направленные на достижение требуемого качества.

Рассмотрим классификацию методов управления качеством. Как видно из рисунка 7.1, методы управления качеством подразделяются на организационные, социально-психологические, экономические и организационно-технологические.

Рисунок 7.1 – Методы управления качеством

Управление качеством как целенаправленное воздействие реализуетсяуправляющими подсистемами , имеющими соответствующую организацию. В общем виде задачи управления качеством сводятся к следующему:

  • определить правильные цели в области качества;
  • достичь цели, оптимально используя ресурсы;
  • установить и поддерживать соответствующие отношения между людьми в процессе труда (необходимую культуру);
  • обеспечить постоянное совершенствование.

Третья из вышеназванных задач имеет особое значение. Ее успешное решение во многом предопределяет результативность управляемого процесса. Когда разрозненные силы организованы и направляются к достижению единой цели, рождается новая производительная сила, существенно отличающаяся от арифметической суммы ее слагаемых.

7.2. Организационные методы

Одна из целей реализации организационных методов управления качеством – способствовать такой организации управляющей подсистемы, которая позволит обеспечивать требуемое качество. На рисунке 7.2 приведена классификация организационных методов управления качеством, а на рисунке 7.3 показаны две формы реализации данных методов.

Как следует из приведенных схем,прямые формы реализуются главным образом посредством издания актов. Акт предписывает исполнителю, что необходимо сделать, как и когда. При применениикосвенных форм главным образом используются нормы. Нормы определяют, как нужно действовать в соответствующих условиях, т.е. представляют собой правила поведения без обязательного запрета.

Рисунок 7.2 – Организационные методы управления качеством

Таким образом, нормы по сравнению с актами создают определенные возможности для творческой активности персонала. Формы прямого воздействия эффективны в основном в трех ситуациях:

  • если у подчиненных есть уверенность в знании и опыте руководителя;
  • при понимании подчиненными смысла и значения команд;
  • если возникли критические обстоятельства, не позволяющие подчиненным (исполнителям) самим найти правильные решения.

Формы прямого воздействия имеют следующие недостатки:

  • развивают пассивность;
  • снижают творческие начала в исполнителях;
  • могут приводить к скрытому отрицанию и неприятию диктуемых сверху решений, а, следовательно, к их формальному выполнению.

При использовании форм косвенного воздействия исполнителям ставят цель, задачи, сроки, требуемое качество и выделяют ресурсы. Пути и способы решения поставленных задач выбираются самими исполнителями.

Формы косвенного воздействия ориентируют исполнителя на творческую деятельность, при их использовании к минимуму сводится формальный подход, создаются условия самовыражения исполнителя.

Рисунок 7.3 – Формы реализации организационных методов управления качеством

Применение организационных методов управления качеством обусловливает создание совокупности документов различного статуса. При этом к каждому документу следует предъявлять исключительно жесткие требования относительно его содержания:

  • логическая последовательность и четкость изложения информации;
  • краткость, конкретность, простота и точность формулировок;
  • убедительность аргументации;
  • информационная выразительность;
  • достаточность и обоснованность;
  • небольшой объем;
  • малоизменчивость (стабильность);
  • качественная содержательность.

При невыполнении указанных требований организационные методы управления качеством не смогут полностью реализоваться на практике.

7.3. Социально-психологические методы

Социально-психологические методы управления качеством – это совокупность способов воздействия на духовные интересы работников, формирование их мотиваций, связанных с обеспечением соответствующего качества. Их значение первостепенно. Арсенал использования таких методов широк – от воспитания и пропаганды (патриотизма к фирме, самоуважения себя как работника) до индивидуальных форм морального стимулирования.

При организации управления качеством следует учитывать не только профессиональную квалификацию работника, но и его мотивацию, психофизиологические особенности человека, его потребности в духовном и физическом развитии, его социально-психологические установки.

Схема использования социально-психологических методов управления качеством изображена на рисунке 7.4.

Рисунок 7.4 – Схема использования социально-психологических методов управления качеством

Участие человека в системе управления качеством многообразно. Он выступает в такой системе в разных качествах. Это зависит от следующих факторов:

  • принадлежности к той или иной сфере управления, тем или иным органам управления;
  • выполняемого типа работ;
  • работы на тех или иных этапах производственно-коммерческого цикла.

Проблемы организации работы с персоналом также многообразны:

  • подбор и расстановка;
  • воспитание;
  • обучение;
  • организация труда;
  • контроль деятельности;
  • обеспечение психологического климата;
  • создание уверенности в руководителе;
  • воспитание преданности фирме.

Это означает, что в работе с персоналом необходимо изучать социально-психологические, деловые и профессиональные качества подчиненных, уметь разрабатывать характеристики их деятельности, знать науку менеджмента в части управления коллективами и индивидуумами, определять и формировать мотивацию.

Следовательно, особая роль в системе управления качеством принадлежитруководителю . К его главным задачам относятся следующие:

  • определение цели, стратегии и политики в области качества;
  • многообразная работа с персоналом;
  • организация и руководство системой управления качеством.

При этом особое внимание уделяется обеспечению необходимой мотивации работников к высококачественному труду путем создания возможностей для самовыражения в процессе трудовой деятельности. Это одна из важнейших целей использования социально-психологических методов (рисунок 7.5).

Рисунок 7.5 – Социально-психологические методы управления качеством

Не случайно японцы считают, что«качество – это образ мышления, это уровень культуры» . Таким образом, правильное применение социально-психологических методов направлено, в первую очередь, на создание культуры фирмы, позволяющей выпускать высококачественную продукцию.

7.4. Экономические методы

Экономические методы управления качеством определяют способы воздействия, основанные на применении экономического стимулирования и создании материальной заинтересованности в достижении заданной цели в области качества.

При административно-плановой экономике эти методы в большинстве случаев применялись искусственно, так как экономические интересы отдельного работника не были жестко коррелированы с экономическими интересами предприятия в целом.

Конкуренция кардинально меняет ситуацию. Появляются объективные критерии (спрос, потребности) и факторы (конкуренция, возможности сбыта, доля на рынке), которые тесно увязывают качество результатов деятельности предприятий (продукции) с экономическим благополучием фирмы.

Экономическими рычагами, влияющими на качество в условиях конкуренции, являются заработная плата и доплаты, цена купли-продажи, цена потребления продукции, кредитование, налоги.

Для осуществления высокого уровня качества необходимазаинтересованность работников в своем труде, т.е. руководитель должен воплощать свои решения в дела, применяя на практике принципы экономической мотивации. Деньги – это наиболее очевидное средство, которое организация может применить для вознаграждения своих сотрудников. Основные виды внутрифирменных экономических стимулов указаны на рисунке 7.6. Помимо единовременных и личных выплат существуют также так называемые гибкие системы оплаты труда, основанные на участии работников в прибылях фирмы.

Рисунок 7.6 – Основные виды внутрифирменных экономических стимулов

На предприятиях используются различные программы участия работников в прибылях, в частности, для образования пенсионных фондов, оплаты труда менеджеров, для разовых премиальных выплат по итогам года, величина которых зависит от объема полученной фирмой прибыли. Система распределения доходов предполагает создание определенного механизма распределения дополнительных доходов, полученных в результате роста производительности труда в том подразделении, где работник трудится.

При этой системе премиальные выплаты зависят от производительности труда, качества продукции, экономии материалов, удовлетворения требований потребителей, надежности работы. Премиальные выплаты получает каждый работник, но уровень их зависит от результатов деятельности конкретного подразделения, в котором он работает. При такой системе существует тесная взаимосвязь между результатами работы и величиной премии у каждого работника. Это не просто новая система оплаты труда, здесь заложен новый подход к повышению эффективности работы каждого сотрудника, повышению производительности труда, качества продукции и сокращению издержек производства.

Реализация методаматериального стимулирования (рисунок 7.7) в широком масштабе может в итоге увеличить спрос и покупательную способность населения, что соответственно увеличивает объемы реализации продукции, валовой доход и прибыль предприятия. Повышение заработной платы сотрудников предприятия положительным образом сказывается на качестве их труда, что в свою очередь повышает качество производимой продукции или оказываемой услуги.

Рисунок 7.7 – Реализация метода материального стимулирования

Дополнительные экономические стимулы повышения качества применяются также государственными и общественными организациями. Это различные премии в области качества, например, Э. Деминга, М. Болдрижда, Европейская, Российская и другие национальные премии по качеству. Следует отметить, что в настоящее время их значение для организаций-лауреатов далеко не ограничивается только экономическими стимулами, связанными с получением самой премии. Не меньшее значение имеет рост репутации данных товаропроизводителей.

7.5. Организационно-технологические методы

Особая группа методов управления качеством – это организационно-технологические методы. На рисунке 7.8 представлена общая классификация организационно-технологических методов. Как видно из приведенного рисунка, организационно-технологические методы делятся на две подгруппы: методы контроля качества и методы регулирования качества.

Можно контролироватькачество продукции икачество процесса ее создания. Объектами применения методов регулирования качества могут быть как продукция или процесс в отдельности, так и продукция и процесс в совокупности.

Рисунок 7.8 – Организационно-технологические методы управления качеством

Контроль качества включает в себя проверку качества выполнения работ, их результатов и фактического достижения целей в области качества. Для этого в организации решаются следующие задачи:

  • создание нормативов для измерения качества работ и их результатов;
  • измерение параметров качества работ и продуктов – оценка соответствия нормативных и фактических результатов;
  • проведение управляющих мероприятий в области качества.

При реализации организационно-технологических методов управления качеством часто используют так называемыепростые инструменты контроля качества :

  1. контрольные листки;
  2. стратификацию;
  3. причинно-следственные диаграммы;
  4. диаграммы разброса;
  5. гистограммы;
  6. диаграммы Парето;
  7. контрольные карты.

Схема регулирования качества представлена на рисунке 7.9. На ней наглядно показано, как осуществляется регулирование качества процесса создания продукции и качества самой продукции.

Рисунок 7.9 – Схема регулирования качества

Рассмотрев основные методы управления качеством, следует сделать вывод о том, что три из четырех групп данных методов призваны воздействовать непосредственно на персонал организации. Поэтому человеческому фактору в системе менеджмента качества необходимо уделять особое внимание.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Понятие системы управления качеством на предприятии. Значение статистических методов в управлении качеством. Контрольные карты Шухарта как метод статистического контроля и управления качеством. Основные принципы построения контрольных карт Шухарта.

    курсовая работа , добавлен 19.05.2011

    Анализ управления качеством на предприятиях в советский период. Стадии и этапы жизненного цикла продукции. Стандартизация как метод управления качеством, его принципы и функции. Применение статистических методов, алгоритм квалиметрической оценки.

    шпаргалка , добавлен 07.12.2009

    Сущность и применение новых инструментов управления качеством: диаграммы родственных связей и отношений, древовидной, матричной и линейной диаграммы, метода мозгового штурма и карты технологического процесса. Практическое применение данных методов.

    курсовая работа , добавлен 09.09.2012

    Технология проведения замеров и мониторинга удовлетворенности потребителей качеством товара. Обзор существующих исследований и методов оценок. Исследование удовлетворенности потребителей на примере ЗАО "Синемаменеджмент", затраты на их проведение.

    курсовая работа , добавлен 25.02.2011

    Сущность элементарного, промежуточного и передового статистических методов управления качеством. Понятие, типы и назначение контрольных карт. Достоинства и недостатки статистического приемочного контроля по альтернативному и количественному признакам.

    дипломная работа , добавлен 26.05.2014

    Характеристика основных стадий и этапов исследования системы управления качеством на предприятии, цели и задачи, значение в дальнейшей деятельности организации. Состав работ, направленных на усовершенствование системы управления качеством предприятия.

    курсовая работа , добавлен 09.10.2009

    Современная система управления качеством (TQM) и ее принципы. Сущность методов управления качеством продукции, товаров, услуг и работ, процессов и систем управления, понятие сертификации. Европейская премия качества и бенчмаркинг с ориентацией на Европу.

    1 Политика в области качества. Цели в области качества. Документация системы менеджмента качества.

    Политика в области качества определена в ИСО 9000:2000 следующим образом:

    «основные направления и цели организации в области качества, официально сформулированные высшим руководством».

    Политика и цели в области качества устанавливаются, чтобы служить ориентиром для органи­зации. Они определяют желаемые результаты и способствуют использованию организацией ресурсов для достижения этих результатов. Политика в области качества обеспечивает основу для разработки и анализа целей в области качества. Цели в области качества необходимо согласовывать с политикой в области качества и приверженностью к постоянному улучшению, а результаты должны быть измеримыми. Достижение целей в области качества может оказывать позитивное воздействие на качество продукции, эффективность работы и финансовые показатели и, следовательно, на удовле­творенность и уверенность заинтересованных сторон.

    Документация систем менеджмента - совокупность докумен­тов, определяющих построение, функционирование и улучшение систе­мы.

    В документации систем менеджмента различают два рода доку­ментов:

    Документы, которые должны отвечать требованиям системы
    и выполнения процессов. Чаще всего, когда говорят о документации
    систем менеджмента, то имеют в виду именно этот род документов, со­
    ставляющих организационно-нормативную основу системы.

    Документы, содержащие свидетельства осуществления дея­
    тельности в системе в соответствии с установленными требованиями и
    достигнутых при этом результатов. Этот род документов, представляю­
    щих фактологию функционирования систем, именуют записями.

    В системах менеджмента качества и экологии разрабатываются следующие основные виды документов:

    Политика в области качества (экологическая политика) - документально оформленное заявление о политике и целях организа­ции в области качества (экологии).

    Цели организации в области качества (экологии) - то, чего добиваются или к чему стремятся в области качества (экологии).



    Руководство по качеству (Руководство по экологии) - доку­мент, описывающий систему менеджмента качества (систему экологи­ческого менеджмента) организации.

    Руководство по качеству и Руководство по экологии выступают в роли основополагающих документов систем и служат справочным ма­териалом при поддержании систем в рабочем состоянии.

    Процедура - документ, устанавливающий способ выполнения определенной деятельности или процесса в системе.

    В порядке демонстрации эффективного внед­рения систем менеджмента качества и эколо­гии могут использоваться также карты про­цессов, инструкции качества (экологии), методики качества (экологии), планы качес­тва (экологии), спецификации, чертежи, мат­рицы компетенции, регистры (перечни), маршрутные карты, положения о подразделе­ниях, должностные инструкции, программы обучения и др.

    Рабочая инструкция - детальное описание того, как испол­нять и регистрировать задание.

    Записи (зарегистрированные данные) - документ, содержа­щий достигнутые результаты или свидетельства осуществленной дея­тельности в системе. Записи по конкретным объектам анализа в системе менеджмента качества и (или) экологии принято называть данными (о качестве, экологии и др.).

    В соответствии с требованием стандарта ИСО 9001 организация должна разработать и поддерживать в рабочем состоянии 6 обязатель­ных документи­рованных процедур:

    1. Управление документацией

    2. Управление записями по качеству

    3. Проведение внутренних аудитов

    4. Управление несоответствующей продукцией

    5. Корректирующие действия

    6. Предупреждающие действия.

    2 Средства и методы задания приоритетов. Анализ трендов. Диаграмма «паутина». Матрица показателей. Тестирование критериев.

    Анализ трендов представляет собой анализ направленности изменений уровня показателей. Сравнивая последние результаты измерений с более ранними, можно получить представление о направлении развития. На рисунке представлен простой графический портрет этой информации. Каждая линия соответствует одному показателю. Каждую линию для соответствующего показателя можно изобразить на отдельном рисунке. А можно сразу все линии для всех показателей одного бизнес-процесса представить на одном рисунке.

    В то время как анализ тренда служит для сравнения текущего уровня показателей с уровнем в предшествующем периоде, диаграмма «паутина» представляет собой инструмент для сравнения уровня показателей собственной организации с уровнями показателей других организаций, например, конкурентов.

    На рисунке дан пример диаграммы «паутины» для бизнес-процесса разработки продукции. Каждый радиус этой диаграммы характеризует отдельный показатель. Можно использовать одну диаграмму для всего предприятия и для рассматриваемых бизнес-процессов. Таких радиусов может быть несколько. Чтобы охарактеризовать уровень показателя на диаграмме «паутине», нужно довести соответствующий радиус до пересечения с соответствующей окружностью. Чем дальше от центра круга лежит точка их пересечения, тем выше уровень показателя. Для каждого радиуса используется своя единица измерения уровня показателя. Это, конечно, приводит к использованию разных единиц измерения на каждом радиусе, но не порождает никаких проблем. Главная цель - дать некоторый профиль показателей. Результатом становится ломаная линия, последовательно соединяющая точки показателей на разных радиусах.


    Матрица показателей используется не только для определения того, как работают бизнес-процессы организации, но и для того чтобы выявить их предполагаемую степень важности. Матрица показателей - это дополнение к таким двум инструментам, как анализ тренда и диаграмма «паутина». Используя матрицу показателей, можно избежать затрат на совершенствование бизнес-процессов, которые также неудовлетворительны, но в то же время и не слишком важны.

    Пример матрицы показателей приведен на рис. Эта матрица разбита на квадранты, причем по горизонтали меняется важность, а по вертикали - текущий уровень показателей.


    Характеристики отдельных процессов наносятся точками в квадрантах этой матрицы. Они основаны на измерениях в рамках самооценки, а также на оценивании их важности. Каждый квадрант означает следующее:

    Не важно (низкая важность, низкий уровень). Однако низкая важность делает ненужным вложение средств в совершенствование данного процесса.

    Перебор (низкая важность, но высокий уровень показателей). бизнес-процессы, соответствующие этому квадранту не особенно важны для повышения конкурентоспособности организации и они не включены в план работ по совершенствованию.

    Совершенствование необходимо (высокая важность, низкий уровень показателей). Если изображающая точка попадает в данный квадрант, то соответствующий бизнес-процесс - безусловный объект совершенствования.

    Все в порядке ("высокая важность, высокий уровень показателей). работает так называемое Золотое Правило. Оно гласит: если уровень показателей в рассматриваемой области уже высок, то все равно эту работу надо совершенствовать. бизнес-процессы, которые попали в квадрант «Совершенствование необходимо», имеют высший приоритет, их надо улучшать в первую очередь.

    Если у предприятия есть четкое представление о том, на каких главных факторах основана его конкурентоспособность, то тестирование критериев - инструмент, который можно использовать для определения того, какие же из бизнес-процессов оказывают наибольшее влияние на эти факторы. Тестирование критериев, в отличие от рассмотрения критических факторов достижения успеха, позволяет направить усилия по совершенствованию в том направлении, которое прежде всего способствует повышению конкурентоспособности.

    При определении критических факторов успеха задаются вопросами: «Что потребители действительно ценят в нашем предприятии и что вообще делает их нашими потребителями?» Ответы на этот вопрос обычно и представляют собой перечень критических факторов успеха предприятия.

    Типовая форма представления матрицы тестирования критериев показана на рисунке

    Рассмотрим процедуру тестирования критериев:

    1. Пронумеруйте (обычно от 1 до 5) все рассматриваемые критические факторы успеха. Запишите их номера в верхнюю строку матрицы. По желанию, можно каждому из этих номеров поставить в соответствие вес, который учитывает относительную важность фактора. В матрице значения весов меняются в пределах от 1 до 3. Однако можно пользоваться и другими значениями.

    2. В крайнем левом столбце матрицы перечислите все возможные бизнес-процессы, которые, по вашему мнению, влияют на критические факторы успеха.

    4. Перемножьте вклады и веса соответствующих критических факторов успеха, а результат поставьте в соответствующую ячейку матрицы (на пересечении строки и столбца).


    5. Для каждого бизнес-процесса просуммируйте полученные произведения по строкам и результат поместите в крайний правый столбец матрицы. Это численное значение указывает общий вклад данного бизнес-процесса в полное множество критических факторов успеха. Чем выше итоговая оценка рассматриваемого процесса, тем больше оснований для его совершенствования. Это позволит добиться наибольшего совокупного улучшения критических факторов успеха организации.


    3 Структурирование функции качества. Домик качества.

    Одним из эффективнейших методов анализа деятельности организаций и планирования улучшений является метод структурирования функций качества (СФК) (Quality Function Deployment – QFD).

    Метод был создан, чтобы представить подход ориентации на потребителя при разработке продукции. В этом смысле структурирование функции качества – это методология структурирования потребностей потребителя, его ожиданий и требований, а также перевода их на язык технического задания на разработку продукции и соответствующего технологического процесса, т.е. пожелания потребителей с помощью матриц переводятся в подробно изложенные технические параметры (характеристики) продукции и цели ее проектирования. Принципиально метод может быть использован и для решения других проблем.

    В общем виде метод реализуется с помощью совокупности матриц, называемой «Дом качества» (Рисунок 1)

    Основным структурным объектом СФК служит матрица соответствий для каждой фазы процесса разработки продукции.

    «Что?» определяет цели анализа. При разработке продукции - это требования и ожидания потребителя. «Как?» выражает средства достижения поставленных целей. Каждому элементу из «Что?» определяется важность (например, по пятибалльной системе).

    Вклад каждого элемента из «Как?» в удовлетворение потребительского требования из «Что?» оценивается и соответствующие символы заносятся в матрицу на пересечении соответствующих строк и столбцов.

    При этом важность каждого элемента из «Что?» умножается на вес - показатель влияния каждого элемента из «Как?» на каждый элемент из «Что?». Результаты умножения также заносятся в матрицу соответствий в ячейки, находящиеся на пересечении соответствующих столбцов и строк.

    Результаты сложения элементов по столбцам матрицы помещают под матрицей соответствий (в «Сколько?»), при этом получаем набор оценок, определяющих роль каждого элемента из «Как?».

    «Крыша» дома качества представляет собой еще одну матрицу соответствий, с помощью которой можно выяснить, имеются ли какие-либо зависимости между различными элементами, находящимися в «Как?». В этой матрице можно указывать как положительные, так и отрицательные зависимости, т.е. указать факторы, которые могут действовать совместно, или факторы, создающие противоречия и ведущие к конфликтам.

    Элементы из «Как?», соответствующие элементам с большими значениями в «Сколько?», надо использовать прежде всего, если нельзя учесть сразу все элементы.

    СФК позволяет увязать в единое целое учет требований потребителя и реализацию стратегии организации в процессе планирования. В этом методе отражен общий подход к анализу соответствия между поставленными целями и средствами их достижения. Он также хорошо себя зарекомендовал при планировании совершенствования.

    Матрица соответствий, построенная на крыше дома качества, показывает зависимость между различными средствами достижения целей. Эта информация особенно важна при планировании особых мероприятий по совершенствованию, так как позволяет избежать одновременного проведения проектов, которые противоречат друг другу.

    Сначала важные (необходимые, критические) пожелания потребителей с помощью первого «дома качества» преобразовываются в детальные технические характеристики продукции, а затем (посредством трех последующих «домов качества») – в детальные технические требования сначала к характеристикам компонентов продукции, потом – к характеристикам процессов и, в конце концов, как к способам контроля и управления производством, так и к оборудованию для осуществления этого производства. Эти технические требования к производству (к способу контроля и управления, а также и к оборудованию) должны обеспечить достижение высокого качества продукции.

    4 Средства и методы понимания и анализа проблемы. Критический инцидент. Анализ коренной причины. Графы связей. Матричная диаграмма.

    Методы понимания проблемы

    При планировании совершенствования обычно возникает вопрос: на какой из бизнес-процессов или на какую область нужно обратить внимание в первую очередь. Важно уяснить, в чем суть проблемы, подлежащей решению. Это тесно связано с тем, как ясно мы понимаем реализуемый процесс в настоящий момент. Для уяснения сути проблемы используются следующие четыре инструмента:

    Построение блок-схемы процесса.

    Выявление критического инцидента;

    Контрольный листок;

    Диаграмма Парето.

    Выявление критического инцидента

    Выявление критического инцидента - это метод, предназначенный для идентификации процесса, подпроцесса или проблемной области, которые стоит совершенствовать. Как предварительное условие, предполагается, что все участники абсолютно свободны в изложении своих взглядов.

    Метод включает три этапа:

    1). Выбираются участники проведения анализа.

    2). Затем участникам обсуждения предлагается ответить на вопросы.

    На этом этапе использования метода важно выделить так называемые критические инциденты, которые тем или иным способом создают проблемы для отдельных сотрудников, для всей организации и для других заинтересованных сторон. Период, к которому относится вопрос, может варьироваться от нескольких дней до нескольких месяцев. Не рекомендуется выбирать слишком долгий период.

    3). Собранные ответы сортируются и определяется, какой из различных инцидентов упоминался чаще других. Для выделения критического инцидента удобно использовать графическое представление полученных результатов. Тот инцидент, который встретился чаще других, и будет критическим. Он - явный кандидат на профилактику. Однако бороться нужно с причинами, его породившими.

    Анализ коренной причины

    Этот метод также известен, как карта «Почему? - Почему?» или «Пяти Почему?». Как следует из самого названия метода, его цель, заключается в нахождении коренной причины рассматриваемой проблемы. Метод удобно использовать совместно с диаграммой причин и результатов. Для этого на диаграмме проводится анализ каждой идентифицированной причины. Нужно убедиться в том, что это действительно коренная причина возникновения рассматриваемой проблемы, а не симптом какой-нибудь другой проблемы, либо более глубокая причина проблемы более высокого уровня. Процедура проведения анализа коренной причины заключается в следующем:

    1) Определите отправную точку, т.е. проблему или причину высокого уровня, предназначенную для последующего анализа;

    2) Методом мозгового штурма определите причины, соответствующие уровню более низкому, чем уровень отправной точки;

    3) Для каждой идентифицированной причины поставьте вопрос: «Почему именно она служит причиной возникновения исходной проблемы?»;

    4) После каждого нового ответа на поставленный вопрос задавайте его снова и снова до тех пор, пока никаких других ответов не останется. Возможно, это будет одна из коренных причин проблемы. Как показывает практика, обычно получается пять «Почему?».

    Граф связей

    Предназначен для идентификации логических причинно-следственных связей в комплексе в какой-либо сложной ситуации. С помощью графа визуализируются эти связи. Существует 2 типа:

    1) количественный граф связей;

    2) качественный граф связей.

    Количественный граф связей

    Этот вариант графа изначально возник в связи с развитием бенчмаркинга. Он предназначен, в частности, для определения и оценки того, как многие показатели влияют друг на друга. В отличие от качественного графа, оценивающего зависимости между факторами, иногда проще количественный подход к определению роли различных факторов.

    Общий вид количественного графа дан на рис.

    Для построения графа выполняются следующие действия:

    1). Разместите обозначения рассматриваемых факторов произвольным образом на листе бумаги, желательно, примерно, по кругу.


    3). После оценки всех взаимосвязей нужно подсчитать и отметить на диаграмме число стрелок, приходящих к каждому фактору и уходящих от него (например, «3 стрелки входят, 2 выходят»).

    В зависимости от числа стрелок в каждом направлении для каждого фактора можно определить одну из двух ролей:

    Генератор показателей или причина. Это фактор, имеющий много стрелок, влияющих на уровень показателей другого фактора

    Индикатор результата или эффект. Это фактор, который указывает нечто, как результат действия генератора показателей. Индикатор результата имеет больше входящих стрелок, чем выходящих.

    Качественный граф связей

    Построение графа связей:

    1) выделяются все факторы которые могут иметь отношения к рассматриваемой проблеме.

    2) без формирования мнения о зависимостях между факторами каждый из них свободно располагается в прямоугольнике в любом месте на листе бумаги.

    3) все возможные причины взаимодействия между факторами показываются стрелками.

    4) факторы классифицируются в зависимости от роли которую они играют в причинно-следственной ситуации.

    5) для совершенствования выбираются основные причины рассматриваемой проблемы.

    Матричные диаграммы

    Преимущество матричной диаграммы по сравнению с другими методами анализа заключается в ее способности дать графическую интерпретацию степени интенсивности этих взаимоотношений. Ее можно использовать на различных стадиях работы по совершенствованию: для определения приоритетов, для идентификации проблем и причин, для планирования и т.д.

    В зависимости от числа рассматриваемых переменных и формы матрицы, существует несколько типов матричных диаграмм.

    1) Треугольная матричная диаграмма («крыша»). В этой матричной диаграмме анализируются связи между отдельными элементами одной переменной.

    ( Матричная L-; Матричная Т-образная; Матричная Y-образная; Матричная Х-образная;)

    2) Кроме того, существует еще так называемая матричная С-образная, которая используется для анализа трехмерных связей. Однако эта матричная диаграмма используется крайне редко ввиду своей сложности.

    Есть стандартный набор символов для обозначения силы связей между переменными. На рис. даны символы для обозначения отношений и символы для обозначения соответствующих весов.

    Для построения матричной диаграммы выполняются следующие действия:

    1). Выберите переменные, для которых проводится анализ потенциальных связей.

    2). Выберите формат матрицы, основываясь на числе переменных и числе ожидаемых связей

    3). Внесите переменные в матричную диаграмму.

    4). Обозначьте имеющиеся связи, используя символы весов, приведенные на рис.


    5). Для каждого столбца и для каждой строки матричной диаграммы сложите веса, в соответствии с указанными символами. Полученные суммарные значения весов следует поместить в соответствующие клетки матричной диаграммы.

    6). Переменные, для которых получаются большие суммарные веса, играют большую роль в рассматриваемой задаче.


    5 Средства и методы генерации идей. Мозговой штурм. Метод анкетирования Кроуфорда. Метод номинальных групп.

    Метод мозгового штурма

    Суть метода мозгового штурма заключается в том, чтобы предложить как можно больше действенных решений. Использовать же нужно только те решения, которые представляются наиболее перспективными.

    Метод мозгового штурма - это метод генерации идей, который:

    Стимулирует творческий подход;

    Дает импульс для совместного решения проблем;

    Позволяет участникам строить свои собственные идеи;

    Сводит до минимума тенденцию к консервативности при оценке идей;

    И, не в последнюю очередь, формирует образ мышления, позволяющий расширить рамки традиционной области принятия решений.

    Существуют два различных способа проведения мозгового штурма:

    Упорядоченный мозговой штурм. При его проведении участники по очереди высказывают по одной идее. Этот подход несколько формален, но зато он обеспечивает равное участие всех в дискуссии. Но, с другой стороны, такого рода дискуссии не хватает спонтанности высказывания идей. Это затрудняет генерирование новых собственных идей.

    Свободный мозговой штурм. Во время процедуры каждый может свободно в любой момент высказать свою идею. Этот подход совершенно спонтанный. Однако такие высказывания могут оказаться неподготовленными, сбивчивыми. Кроме того, часто один или несколько человек начинают подавлять других в ходе дискуссии.

    1). Четко определите предмет мозгового штурма. Напишите его название на доске или на стенде.

    2). Пусть участники высказывают свои идеи в соответствии с выбранной упорядоченной или свободной схемой. Дайте возможность каждому высказать свое предложение, вне зависимости от того, уместным или нет оно кажется.

    3). Запишите каждую высказанную идею. Старайтесь изложить ее буквально, словами автора.

    4). В ходе мозгового штурма запрещается вступать в дискуссию, критиковать и оценивать идеи.

    5). Устройте перерыв или перемену, когда почувствуете, что поток предложений начинает ослабевать. Как правило, после перерыва поток предложений снова усиливается. Когда вы увидите, что подаваемые идеи начинают просто переформулировать ранее высказанные, или что поток предложений опять ослабевает, прекратите процесс.

    6). В заключение, все идеи оцениваются. Сначала надо выбрать самые лучшие идеи, как говорят, «звезды». Оставшиеся предложения должны быть рассортированы по группам, либо по темам, либо по снижению их потенциала.

    Метод анкетирования Кроуфорда

    Существуют два различных письменных варианта метода мозгового штурма. Первый вариант - непосредственное изложение идеи в письменной форме. Преимущество такого письменного варианта генерации идей заключается в том, что идеи легче выдвигать в детальном и связном изложении. Это часто сразу ведет к принятию осмысленных и обоснованных решений. Недостаток первого варианта - невозможность обеспечить анонимность предложений. Второй вариант - это метод анкетирования Кроуфорда, который позволяет добиться анонимности участников мероприятия. Его часто применяют, когда есть конфликты в группе, выдвигающей идеи. Конфликты не дают проявиться творческому, созидательному характеру штурма.

    Письменные варианты метода мозгового штурма можно реализовать двумя путями:

    С использованием карточек. В этом случае идеи записываются на маленьких карточках и циркулируют среди участников так, чтобы можно было добавить сопутствующие идеи или расширить ранее высказанную идею, добавляя новые элементы.

    С использованием стендов. В этом случае идеи записываются на досках или на стендах. Участники ходят вдоль этих стендов, как в галерее, и добавляют сопутствующие идеи или расширяют указанные ранее идеи, добавляя новые элементы.

    Процедура выбранного письменного варианта метода мозгового штурма заключается в следующем:

    1). Также как и в классическом методе мозгового штурма, начинать надо с четкого определения предмета штурма.

    2). Участники записывают свои идеи либо на карточках, либо на досках. Нужно стараться дать точную формулировку идеи.

    3). Участникам разрешается делать добавления к идеям других авторов. В этом случае дополнительный эффект получается от слияния различных идей и от развития ранее высказанной идеи.

    4). В заключение, высказанные идеи подвергаются устному обсуждению в группе. Все идеи желательно рассортировать на классы.

    При достижении согласия выработанные идеи используются в дальнейшей работе по совершенствованию.

    Методы номинальных групп

    Цель метода - создать такие условия для проведения мозгового штурма, чтобы все члены инициативной группы имели одинаковое право голоса при выработке решения.

    Для использования метода номинальных групп выполняются следующие действия:

    1). По аналогии с письменным вариантом метода мозгового штурма каждый участник записывает каждую идею на отдельной карточке.

    2). Все поданные идеи затем переписываются на большой стенд и кратко обсуждаются. Цель обсуждения - уяснить суть каждой идеи и исключить из рассмотрения повторяющиеся идеи. В заключение, каждой идее на стендовом плакате присваивается буквенное обозначение, начиная с буквы А.

    3). Следующий шаг - индивидуальная работа, когда участники ранжируют выдвинутые идеи. Из общего списка идей каждый член группы выбирает не более пяти идей и записывает их на свою карту для ранжирования. Каждой идее присваивается буква со стенда. При ранжировании идей участники присваивают этим идеям численные коэффициенты, начиная с 5 - для самой важной идеи до 1 - для наименее важной.

    4). Лидер сессии далее собирает все карты с ранжировками и переписывает назначенные идеям веса на плакат. Для каждой идеи веса суммируются. Общая оценка тоже фиксируется на стенде. Если идея набрала наибольший вес, то она считается самой приоритетной идеей группы и принимается за решение группы.

    Логично начать с реализации либо одной идеи, набравшей наибольший суммарный вес, либо одновременно с двух-трех самых весомых идей.


    6 Средства и методы совершенствования. Упрощение. Идеализация. Реинжиниринг бизнес-процессов. Бенчмаркинг.

    Упрощение. Исключение бюрократии

    Основное назначение метода упрощения заключается в том, чтобы исключить потери и лишние избыточные расходы элементов бизнес-процесса. Для достижения эффекта упрощения существует несколько приемов, которые можно использовать по отдельности. Но, когда они объединяются, эффект получается гораздо большим. Некоторые из этих приемов кратко описаны далее.

    Термин бюрократический - синоним процесса медленного и громоздкого. Бюрократия часто препятствует процессному подходу и переходу от движения через отделы к управлению процессами. Естественно, первый шаг по упрощению бизнес-процесса - исключение бюрократии. Типичный результат бюрократии - необязательное бумаготворчество. Примерно 60% работы офиса идет на проверку других работ, а также на архивирование и поиск информации, иногда нужной, по чаще всего - бесполезной. Поэтому важно провести критический анализ существующего бюрократического стиля работы для минимизации всех задержек, исключения ненужных бумаг и операций, которые не нужны, не добавляют ценность и не поддерживают другие процессы.

    Упрощение. Анализ добавленной ценности

    Анализ добавленной ценности - главный принцип упрощения процессов.

    Когда продукт проходит через компанию и преобразуется из сырья в готовое изделие, то с его ценностью практически происходят две вещи: 1). Процесс вбирает в организации стоимость материалов, труда, энергии и т.д. Добавленная ценность продукции, однако, не зависит от этих затрат. 2). При добавлении в продукцию таких качеств как функциональность, эстетичность, фирменный брэнд и т.д. ценность продукта увеличивается. Это дает возможность продавать его по цене более высокой, чем суммарные затраты, которые впитал процесс производства.

    Вызов, с которым часто сталкивается организация, заключается в том, что Ценность продукта, выраженная в цене, по которой рынок готов ее приобрести Должна быть выше, чем производственные затраты, Таким образом, добавленная Ценность - теоретическая концепция, выражающая и рыночную стоимость и фактические материальные затраты. Величину добавленной ценности А V (added value) можно получить из формулы: AV= V a - V b

    где: V a - ценность после обработки;

    Vb - ценность перед обработкой.

    В ходе производства действия в организации можно разделить на три категории:

    1) Действия, реально добавляющие ценность (ДДЦ). Действия, добавляющие продукции ценность с точки зрения конечного покупателя. Это типичные операции, создающие функциональность продукции и соответствующий внешний вид.

    2) Действия, добавляющие ценность организации (ДДО). Это операции, во время которых с точки зрения покупателя никакой новой ценности не добавляется. Однако они нужны с точки зрения организации. Это может быть планирование производства, обслуживание и ремонт оборудования, управление персоналом и т.д.

    3) Действия, не добавляющие ценность (ДНЦ). Это действия, которые вообще не добавляют ценность ни для потребителя, ни для организации. Типичные примеры - вынужденные простои производства, складирование, переделка продукции и т.д.

    Анализ добавленной ценности включает в себя анализ каждого отдельного действия бизнес-процесса для определения его ценности для конечного потребителя. Задача заключается в классификации всех действий по трем указанным выше категориям, чтобы затем оптимизировать действия из категории № 2 и исключать действия из категории № 3.

    Упрощение. Сокращение времени цикла

    Критические бизнес-процессы подчиняются правилу: «время - деньги». Такие процессы обычно реализуют критические ресурсы. Продукция именно этих процессов особенно важна для потребителей. Средства для уменьшения времени цикла:

    Выполняйте действия параллельно, а не последовательно. При последовательном подходе время цикла складывается из времени выполнения отдельных шагов, времени транспортировки, времени ожидания между шагами. Оказывается, что при параллельном подходе время цикла может сократиться на 80%, а результат работы может оказаться лучше.

    Поменяйте порядок действий. Этот вопрос связан с ликвидацией ненужных перемещений документов и продукции. Надо стремится к тому чтобы обработка продукта была произведена полностью и сразу, как только он придет в нужное место.

    Уменьшайте время простоев. Ситуации, которые вызывают большие перерывы в работе и увеличивают время цикла для определяющего бизнес-процесса, есть вынужденные простои. Основной принцип: сделать все для непрерывного хода критического бизнес-процесса.

    Совершенствуйте использование времени. Многие действия могут повторяться через определенные сравнительно большие интервалы времени. Необходимо знать эту переодичность.

    Идеализация

    Решение поставленной задачи можно начать с изучения реально существующего процесса, с детального анализа отдельных шагов, с расчета фактического экономического эффекта, определения добавленной ценности и т.д. Можно, наоборот, сделать попытку мысленно освободиться, абстрагироваться от реальности и попытаться представить себе идеальный процесс. Это и есть та мысль, которая лежит в основе метода идеализации процесса. Важно суметь представить себе, насколько хорошим мог бы стать идеальный процесс, если бы в нем не было отходов и других нежелательных элементов. Понятно, что идеальный процесс нельзя реализовать на практике. Однако различия между идеальным и фактическим процессами могут стать основой для принятия решений и проектов по совершенствованию.

    Идеализация - это типичное групповое упражнение, когда многочисленные участники выдвигают возможно большее число различных идей. Очень важно, чтобы в группу входили те сотрудники, которые вовлечены в соответствующий процесс, так как именно эти люди все время думают о том, как это должно быть в идеале.

    С другой стороны, и посторонние люди также могут высказать свежие идеи. Таким образом, группа должна быть смешанной. Конкретные строгие указания по проведению идеализации дать трудно. Блок-схема может пригодиться в этом деле. Блок-схему идеального процесса нужно сравнить с блок-схемой фактического процесса. Блок-схема обеспечивает графическое представление результатов. Сравнение, как правило, позволяет найти «зазоры» между процессами.

    Реинжиниринг

    РБП - это фундаментальное переосмысление и радикальная модификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость.

    РБП - это философия совершенствования. Его задача - достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, что масксимизируется добавление ценности, а прочие показатели минимизируются. Этот подход можно применить как на уровне отдельного процесса, так и на уровне целой организации.

    Сравнивая эти два определения с определениями некоторых других подходящих инструментов выявляется много различий, но есть и нечто общее. РБП прежде всего отличает строгая нацеленность на прорыв или радикальные улучшения. Существует два принципиально разных способа применения РБП.

    1). Систематический реинжиниринг - это когда текущий процесс понят, документирован и проанализирован для систематического создания новых и лучших процессов.

Поделиться: