Agile («аджайл») - слово, которое последнее время звучит из каждого утюга. Но что такое Agile и, главное, зачем этот Agile нужен?

Если открыть толковый словарь, например, Оксфордский, то можно прочитать там, как минимум, два определения:

1. Able to move quickly and easily.
2. Able to think and understand quickly.

То есть, чтобы быть agile, надо уметь быстро и легко двигаться и быстро соображать. Кажется, довольно полезные качества, особенно в бизнесе. Быстро соображать и быстро реагировать - это именно то, что доктор прописал, для нашего времени, иначе просто не выжить: конкуренты сожрут. В мире всё меньше отраслей, где этих конкурентов, нет. Да ещё скорость копирования практически лишает возможности вывести продукт на рынок и почивать на лаврах. Без способности быстро адаптироваться к изменениям, которую даёт так называемая «методология Agile», выживать всё сложнее.

Я не случайно беру выражение «методология Agile» в кавычки, потому что его можно часто услышать, но оно не совсем верное. Если не вдаваться в технические детали, то Agile - это не методология, а собирательное название различных методик и подходов к управлению, которые:

1. Фокусируют команду на нуждах и целях клиентов.
2. Упрощают оргструктуру и процессы.
3. Предлагают работу короткими циклами.
4. Активно используют обратную связь.
5. Предполагают повышение полномочий сотрудников.
6. Имеют в своей основе гуманистический подход.
7. Не являются конечным состоянием, а, скорее, образом мышления и жизни.

Ничего сверхъестественного, не так ли? Давайте пройдемся по пунктам и разберемся, почему вышеперечисленное важно, для того чтобы быть быстрыми и гибкими, и какими средствами в Agile достигаются эти цели.

Фокусировка на нуждах и целях клиентов

Думаю, не стоит объяснять, почему успешнее тот бизнес, который удовлетворяет нужды своего клиента лучше конкурентов. Интереснее разобраться, какие инструменты в Agile помогают этого добиться.

Самое главное, что фокусировка на клиенте при Agile-подходе появляется не в одной только голове владельца бизнеса (она там и так уже есть), а у всех, кто работает над созданием продукта или сервиса. Каждый участник процесса должен понимать, кто клиент, чего он хочет, какие его проблемы мы решаем своим продуктом, что он любит, чего боится и так далее. Такая всеобщая фокусировка позволяет создавать на порядок более качественные решения. Я неоднократно сталкивался с ситуацией, когда люди, раньше отвечавшие за какой-то маленький кусочек работы, поняв цели клиента, начинали выдавать замечательные идеи, а люди, которые отвечают за разработку продукта, с удивлением за ними записывали. Или - как на групповых сессиях проработки продукта подобные идеи оттачиваются разными людьми и дополняют друг друга, из просто хороших превращаясь в отличные. И, конечно, как они потом реализуются.

«Инструменты работы» в данном случае - это непродолжительные по времени, но насыщенные сессии (встречи) всех участников работы или ключевого большинства, где происходит генерация и тестирование различных идей. Эти же встречи служат для выравнивания понимания и фокусировки: все участники встречи на выходе понимают, что они делают, зачем, и почему это важно для клиента. А демократичный формат воркшопа, в отличие от скучных презентаций, гарантирует большее включение и мотивацию всех участников.

Примеры подобных инструментов - Lean Canvas, Impact Mapping, User Story Mapping и другие Agile-методы описания гипотез и процессов.

Один из краеугольных камней Agile - это предельная простота. И оргструктура организации, и процессы, по которым работают люди, и правила должны быть настолько простыми, насколько это возможно. Это позволит людям сфокусироваться на своей работе, на ценности, которую они создают, а не на соблюдении регламентов и правил. Прекрасные примеры такого подхода можно найти во множестве команд, работающих по Scrum - самому популярному способу организации рабочего процесса в Agile. Фактически, все договорённости и правила команды в 10-11 человек, текущие задачи на пару недель, цели, а также стратегические планы легко могут поместиться на 2-3 листа бумаги А0. На одном листе может быть так называемый «бэклог спринта», перечень всего, что команда собирается сделать в ближайшую итерацию. Если повесить такой в помещении, где идёт работа, можно избавить себя от необходимости всё это запоминать. То же самое касается и процессов. Скажем, в Скраме место и время проведения всех встреч жестко фиксируются. Любой участник точно знает, что, например, в понедельник в 10-00 планируется ближайшая итерация, а в пятницу в 17-30 - встреча по улучшению процесса работы.

И чем больше организация, тем больше пользы от подобной простоты, потому что сложность имеет привычку расти экспоненциально, а Agile - это хороший способ победить эту сложность или, как минимум, сдерживать ее рост.

Примеры упрощения (и уплощения, но это тема отдельного разговора) в Agile - Scrum, Nexus, LeSS (Large-Scale Scrum, или Скрам на больших масштабах), а также сам Agile-манифест.

В мире Agile не принято запираться в мастерской на три года, чтобы точить там что-то интересное. Очень уж велик риск, потратить море сил и времени на то, что никому не нужно или устарело.

Чтобы подобного избежать, применяется так называемый итеративно-инкрементальный подход, когда:

• работа ведётся небольшими фиксированными отрезками времени, например, в одну, две или четыре недели,
• и, главное, в конце каждого отрезка времени создаётся не просто какой-то промежуточный результат, а, пусть маленький, урезанный, куцый, но работоспособный вариант продукта , которым уже можно начать пользоваться .

В качестве самого простого примера такой рабочей модели можно представить себе стандартную для всех компьютеров программу «калькулятор», которая вначале позволяет только складывать два числа, потом мы добавляем туда вычитание, умножение, деление, трансцендентные числа, тригонометрические функции, - и так далее, в порядке частоты применения. В начале функционал невелик, но мы уже можем увидеть, как калькулятор выглядит, насколько удобно им пользоваться, и представить, как развивать его дальше. И, главное, часть клиентов (скажем, школьники начальных классов) уже могут начать им пользоваться.

Ещё одно преимущество такого подхода, помимо раннего выхода на рынок и внесения изменений на ранних стадиях работы, - это возможность более точно измерять прогресс. Мы не просто «сделали 15% всей работы», что довольно абстрактно. Мы «сделали 15% функционала», который уже работает.

Все процессные подходы в Agile имеют короткие циклы, будь то упомянутые ранее Scrum, Nexus, LeSS, SAFe или , плюс необходимость работы такими циклами упомянута и в самом манифесте Agile.

Активное, системное использование обратной связи

Этот пункт, на мой взгляд, самый важный для любого процесса, так как позволяет со временем, опираясь на опыт, корректировать свою работу, удаляя из процесса и создаваемого продукта ошибки и потери и добавляя что-то полезное.

В любой области деятельности человечества, связанной с созданием чего-то нового, вы найдёте подобную работу через эксперимент . Ракетостроение, самолетостроение, фармацевтика, физика, медицина, строительство, психология, экономика - любая область деятельности начиналась с экспериментов и вдумчивой обработки обратной связи от них.

Agile предлагает системное использование такого подхода везде: в создании продукта (мы выпускаем его на рынок, или показываем заказчику, или проводим испытания и используем обратную связь для его коррекции), в построении процессов (периодически мы «останавливаем» работу и подвергаем анализу сам процесс, чтобы улучшить его, избавиться от потерь и проблем), даже в построении структуры организации и «тонкой» настройки взаимоотношений в командах.

Примеры, опять-таки, есть везде: ретроспективные встречи в Scrum, Kanban, Nexus и LeSS, циклы I&A в SAFe, подход к созданию продуктов Design Thinking, и т.д.

Зачем давать больше полномочий, когда можно дать бумажку с инструкцией? Есть, как минимум, три причины это делать.

Во-первых, люди, занятые умственным трудом, не любят чувствовать себя мартышками (ну, или роботами), и отбирая у человека возможность принимать решения, мы отбираем у него сам по себе умственный труд. А это, безусловно, демотивирует.

Во-вторых, давая больше полномочий, мы даем больше ответственности, и люди вынуждены учиться принимать решения самостоятельно и, главное, нести за них ответственность. Это долго, сложно, но оно того стоит. Работа не остановится, если самоорганизованная команда столкнется с незнакомой, неизвестной ранее проблемой. Да и кто будет спорить, что на работе от зрелых и ответственных, взрослых людей больше пользы, чем от больших детей, неспособных думать самостоятельно?

В-третьих, это всё та же скорость. Если человек может сам, на своём месте, никого не спрашивая, решить какую-то проблему, это сокращает время принятия решений. Не надо больше отправлять вопрос «вверх» и ждать ответа от менеджмента. Это преимущество не так заметно, если у вас работает 3 человека, но если вас 30, или 300, или 3000… В больших организациях, построенных сугубо на иерархическом принятии решений, паралич воли может быть довольно частым явлением.

Популярные способы построения работы в Agile, особенно базирующиеся на фреймворке Scrum, предполагают систему самоорганизованных команд и поощряют лидерство на любых уровнях.

Зачем относиться к людям по-человечески? То есть, моральная сторона дела ясна, а какую пользу это принесёт владельцу предприятия?

Ответ довольно простой. Если создание того, что вы продаёте, не требует умственного труда, а только механический действий - можете не заморачиваться. Просто платите соразмерно сделанной работе, и всё. Но как только в дело вступает мозг работников - придётся считаться с принципами мотивации умственного труда. А они говорят, что для людей важны возможность самореализации, повышения своего мастерства, принесения чего-то ценного в мир, самостоятельности в решениях и ещё ряда факторов. И человек мотивированный (не путать с человеком простимулированным!) будет вкладываться в работу сильнее, и результат будет качественнее и быстрее. Да и в целом, приятная обстановка на работе добавляет желания туда приходить и работать - с этим тоже вряд ли кто поспорит.

И, что приятно, если копнуть в тот же Скрам, то окажется, что все ключевые факторы мотивации работника умственного и/или творческого труда в него уже включены. В каждой итерации («спринте») мы ставим цель, которой хотим достичь; нам даётся возможность решать, как именно достигать цели; в конце мы смотрим, насколько мы стали лучше (или хуже) работать, чем раньше; видим людей, которые заинтересованы в продукте, и их эмоции от знакомства с ним. Особенно хорошо, если эти эмоции положительные.

Вывод такой: счастливые люди лучше работают, а Agile-технологии помогают наладить процесс, в котором люди чувствуют себя счастливее. И первый пункт манифеста как раз об этом: люди и то, как они общаются, важнее всего остального.

Agile - это не конечное состояние, а образ мышления и жизни

Этот пункт о том, что применение Agile в целом - путь, а не цель. Нельзя «внедрить» Agile и расслабиться. Если вы выбираете этот путь, у вас всегда будет что-то ещё, что можно сделать лучше, какой-то ещё вызов, которому надо ответить, какая-то ещё проблема, которую надо решить, ещё одна высота, которую надо покорить… Это движение бесконечно, потому что нет идеального процесса или продукта, развитие и конкуренция не останавливаются никогда, как никогда не прекращается борьба за выживание в природе.

И если всё удалось: люди в компании понимают и разделяют ценности и принципы Agile и работают согласно им, - тогда менеджменту не придётся «тащить» на себе любые изменения или «пинать» работников, чтобы они начали что-то делать по-другому. Предприятие станет единым организмом, управление которым будет отнимать меньше сил и приносить больше удовольствия.
А там, где больше удовольствия от работы, и результат выше. Это касается не только специалистов, но и менеджмента, причём в ещё большей степени.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Введение
• 1. Анализ подходов к управлению проектами на основе классической и гибкой методологии
• 1.1 Введение в гибкие методологии управления проектами
• 1.2 Критика и проблемы гибкого управления проектами
• 1.3 История развития взглядов на гибкие методологии
• 1.4 Гибкие методологии в сравнении с традиционным подходом к управлению проектами
• 1.5 Ключевые факторы успеха IT проектов, использующих гибкие методологии
• 1.6 Ситуационный подход в управлении проектами в сфере информационных технологий
• 1.7 Общее описание ИТ проектов
• 1.8 Особенности управления проектами в разных странах
• 1.9 Этнокультурные особенности проектной деятельности в России
• 1.10 Переход на agile с традиционного подхода к управлению проектами
• Выводы по главе
• 2. Эмпирическое исследование КФУ для IT проектов
• 2.1 Методология исследования
• 2.2 Исследовательские гипотезы
• 2.3 Описание процесса проведения опроса
• 2.4 Анализ результатов
• 2.4.1 Демографические показатели респондентов
• 2.4.2 Тест надёжности переменных модели
• 2.4.3 Анализ корреляций независимых переменных с успешностью проекта
• 2.4.4 Построение модели множественной линейной регрессии
• 2.5 Интерпретация результатов
• Выводы по главе
• 3. Практические рекомендации
• 3.1 Советы по переходу на agile методологию
• 3.2 Рекомендации по проведению качественной ретроспективы
• 3.3 Саморегулируемая команда как способ ускорить процесс принятия решений
• 3.4 Ситуационный подход в практике управления проектами
• Рекомендации для будущих исследований
• Выводы по главе
• Заключение
• Список использованной литературы
• Список иллюстраций
• Приложение 1. Вопросник
• Приложение 2. Диаграммы остатков регрессии
• Приложение 3. Результаты опроса
• Приложение 4.Расшифровка для результатов опроса

Введение

Сегодня мы живём в мире, в котором информация стала основным продуктом и ресурсом общества. Деятельность практически всех компаний так или иначе связана с её переработкой, хранением, производством и использованием. Таким образом, информационные технологии плотно вошли в нашу жизнь, стали её неотъемлемой частью. Информационное общество характеризуется колоссальной скоростью развития и изменения. Такого не наблюдалось ещё несколько десятилетий назад: инженер мог получить образование, и этих знаний ему хватало на всю жизнь. Сейчас же появилась необходимость не просто периодического повышения квалификации, а непрерывного обучения в течение всей жизни. Словом, темп изменений окружающей среды сильно возрос, поэтому появилась необходимость справляться с изменениями среды. Так в области разработки программного обеспечения (ПО) со временем появилась концепция гибкой разработки. Она позволяло адекватно справляться с изменениями среды и создавать продукт, необходимый заказчику.

Сейчас данная концепция значительно переросла рамки разработки ПО и стала, фактически, некоторой альтернативой традиционному подходу в управлении проектами во всех сферах. Но особенно она популярно всё же в сфере информационных технологий (IT), в силу динамичности этой области. Однако несмотря на растущую популярность и текущую скорость изменений в бизнес-среде, многие компании по-прежнему придерживаются традиционного подхода. Agile (гибкий) подход для них является, как правило, незнакомым, поэтому переход на новую методологию может вызывать сложности. В такой ситуации полезно иметь набор ключевых точек, на которые стоит обратить особое внимание. В литературе они называются ключевые факторы успеха (КФУ). В зарубежной литературе присутствует значительное число работ на эту тематику, однако в России данная область только начинает развиваться, поэтому работ на эту тему практически нет. В то время как социокультурные факторы, соответствующие разным странам, значительно влияют напроцесс управления. И стоит принимать это во внимание при работе с проектами.

Целью данной работы будет заполнить пробел в исследованиях: рассмотреть ключевые факторы успеха проектов в сфере IT, использующих agile методологии, в России и предоставить рекомендации по их практическому использованию

Для этого будет необходимо осуществить следующие задачи:

1. Идентифицировать вероятные КФУ с помощью анализа литературы.

2. Провести глубинные интервью с менеджерами для уточнения и дополнения КФУ.

3. Спроектировать и провести онлайн-анкетирование менеджеров проектов в IT, работающих с гибкими методологиями

4. Проанализировать результаты.

Объектом работы выступают ключевые факторы успеха проектов.

Предметом являются ключевые факторы успеха проекта в сфере IT, использующего гибкие методологии.

Для того чтобы сформировать рекомендации для менеджеров agile проектов, необходимо выявить факторы, которые оказывают наибольшее влияние на успех проекта. Важно сделать это именно опираясь на российских менеджеров, так как управление в разных странах отличается в силу социокультурных факторов. Поэтому необходимо осуществить сбор первичной информации: вторичная отсутствует.

Методом для сбора является опрос менеджеров проектов в IT относительно их проекта, выполненного с использованием гибких методологий. Формирование опроса проходило в 3 этапа:

1. Формирование первичного перечня КФУ на основе имеющейся литературы

2. Уточнение КФУ в ходе неструктурированного интервью с 3 менеджерами проектов

3. Составление опросника и пилотажное тестирование

Полученные данные проанализированы на предмет наличия связи между успешностью проекта и различными переменными. В качестве методов анализа использованы коэффициенты корреляции и регрессионный анализ, проведённые с использованием SPSS.

Результаты исследования будут полезны как менеджерам, уже работающим с agile методологиями, так и тем, кто только собирается применить их в одном из будущих проектов или внедрить в своей организации. В первом случае рекомендации, выработанные в работе, позволят диагностировать проблемы, если они имеются, и пересмотреть взгляд на то, какие аспекты деятельности требуют наибольшего внимания. Для новичков же будет полезно использовать рекомендации как стартовую точку и для правильно расстановки акцентов в будущем проекте.

Структурно работа разделена на 3 большие главы. Первая - теоретическая, представляет собой анализ существующей литературы по данной теме в основном из зарубежных источников. Наибольшее внимание было уделено статьям из International Journal of Project Management и специализированным журналам, касающимся разработки ПО. Вторая глава представляет собой подробное описание методологии исследования, анализу и интерпретации полученных выборочных данных. Третья глава представляет собой набор рекомендаций для практиков, основанных на результатах исследования.

Научная новизна работы обусловлена практически полным отсутствием опубликованных исследований касательно agile методологий управления проектами в России в целом. В то время как совершенно необходимо учитывать социокультурные факторы при управлении agile проектами. управленческий информационный линейный регрессия

1. Анализ подходов к управлению проектами на основе классической и гибкой методологии

1.1 Введение в гибкие методологии управления проектами

Методологии правления проектами в сфере ИТ можно глобально разделить на два подхода:

· Традиционный

· Гибкий (итеративный)

Традиционный - базируется на достаточно жёстком планировании проекта до запуска и минимальным вмешательствам после. При таком подходе каждая последующая фаза начинается после предыдущей: реализация после планирования и так далее. При этом возврата к более ранним фазам не предусмотрено, поэтому такой метод иногда называют водопадным. Традиционный подход соотносится с классическим стандартом управления проектами от PMI - PMBoK. В частности хорошо описывает процесс определение управления проектом:

Приложение знаний и навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.

Гибкие методологии, в свою очередь, менее привязаны к планированию и предполагают совсем иной жизненный цикл - итерации. Такой подход позволяет работать более эффективно в условиях быстро меняющейся бизнес-среды. Главное отличие - взгляд на изменения на разных стадиях проекта. При традиционном подходе изменения на поздних этапах нежелательны и связаны с большими затратами. Гибкие методологии - поощряют изменения на всех этапах. Это делает их более конкурентоспособными в текущих реалиях.

На сегодняшний день гибкие методологии являются хорошей альтернативой традиционному подходу и широко применяются в различных высокотехнологичных сферах, особенно в сфере ИТ. Причиной является тот факт, традиционный подход испытывает значительные затруднения, когда требования к проекту могут поменяться практически на любой стадии, так как необходимо реагировать на стремительно изменяющуюся среду. Ещё более сложный случай - конечный результат продукта не совсем ясен, то есть необходимо разрабатывать, не зная до конца, что получится. Гибкие методологии в таких ситуациях выглядят более предпочтительно.

Практика использования методологий также подтверждает эти выводы: доля Agile проектов в общем массиве неуклонно растёт (с 2% в 2002 до 9% в 2010), в то время как традиционные подходы теряют популярность, что особенно заметно в области разработки приложений.

Управление проектами существует на различных уровнях иерархии. В представлении (Maylor, Brady, Cooke-Davies, & Hodgson, 2006) она выглядит следующим образом

Рисунок 1. Окружение проекта

Изначально данная схема была направлена на проекты по разработке программного обеспечения, однако примерно в таком же виде она существует и в других проектах в IT. При этом очевидно, что (Maylor, Brady, Cooke-Davies, & Hodgson, 2006) выделяют конкретные Agile методологии, как SCRUM и XP в качестве методологий уровня команды. Однако некоторые исследователи склонны смотреть на SCRUM как на более общую методологию, относящуюся и к уровню менеджера проекта в том числе (Barlow et al., 2011). Ряд исследователей также рассматривает Scrum в других сферах, отличных от IT. Данная методология демонстрирует неплохие результаты и в других областях, например, строительства (Owen, Koaskela, & Henrich, 2006).

1.2 Критика и проблемы гибкого управления проектами

Однако agile подход к управлению проектами имеют и определённые недостатки, отмеченные многими исследователями. В частности (Coplien & Harrison, 2004) отмечают, что многие менеджеры сегодня «словно лемминги» следуем за последними трендами, вместо того чтобы заботиться об использовании оптимального подхода. Кроме того (Coplien & Harrison, 2004) обеспокоены тем, что Agile отходит от принципов, заложенных в Manifesto. Всё чаще стремление направлено на сам факт применения agile подхода без осмысления лежащих в его основе принципов.

В качестве одного из основных рисков agile проекта (Boehm & Turner, 2003) выделил возможные ошибки при разработке, так как усложняется контроль со стороны из-за отсутствия документации.

Существует точка зрения, что в силу того, что для agile проекта требуется более подготовленная в техническом плане и достаточно самостоятельная команда, успех проекта во многом обеспечен именно этим фактом, а не применением какой-либо методологии (Cohen, Lindvall, & Costa, 2004). В таком случае большинство исследований, касающихся эффективности подхода становятся необъективными.

1.3 История развития взглядов на гибкие методологии

Agile методологии - целый набор различных методик: SCRUM, Xtreme programming, Lean и другие, но объединяет их соответствие 4 базовым принципам, описанным в Agile Manifesto в 2001 году:

· Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов

· Работающий продукт важнее исчерпывающей документации

· Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта

· Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану

Тем не менее, Agile не появился в 2001 году в головах нескольких человек, на самом деле история его развития насчитывает несколько десятков, и Manifesto явился лишь закреплением основ.

Несовершенство существующего подхода осознавалось задолго до 2001 года, и предпринимались попытки применения новых подходов. Уже в 1970-1980 годах применялись итеративные и инкрементные методологии, которые имели серьёзные преимущества в скорости реализации проектов и их эффективности. Например, EVO, RAD, DSDM- всё это методологии очень близкие к идеям гибкого управления проектами, они появились и использовались задолго до манифеста. Многие даже имели определённый успех: в 1988 году компания представила свою методологию Rapid Iterative Production Prototyping (RIPP), благодаря которой им удалось значительно сократить время разработки программного обеспечения. Компания гарантировала клиентам готовый продукт в течение 90 дней или возврат денег.

Наиболее интересной частью статьи выглядит таблица сравнения принципов из Agile Manifesto с методологиями предыдущих подходов. Сравнительно новые только 2 пункта из 12 , а все остальные - уже были отмечены или даже применены в упомянутых выше методологиях. Другими словами, большинство принципов agile - результат нескольких десятилетий развития альтернативных подходов к реализации проектов.

Отличный обзор эмпирических статей на тему Agile методологий представили (Dybе & Dingsшyr, 2008). Были обнаружены 1996 работ, 36 из которых оказались эмпирическими и были отобраны для анализа. В ходе детального обзора и систематизации, авторы пришли к выводу, что существует нехватка качественных эмпирических исследований на эту тему.

1.4 Гибкие методологии в сравнении с традиционным подходом к управлению проектами

Несмотря на достаточно долгий период успешного применения в различных проектах, многие менеджеры до сих пор относятся скептически к agile методологии и предпочитают традиционные методы. Такая позиция частично обоснована: все проекты уникальны и требуют различного полхода. Этот аспект хорошо описан в статье (Fernandez & Fernandez, 2008). Ответ на вопрос кроется в ситуации применения. Авторы выделают 4 типа начальных условий проекта:

1. Цель и путь её достижения определены

2. Определённая цель, без пути достижения

3. Определённый путь, без определённой цели

4. Неопределённая цель и путь

В различных ситуациях более эффективным может оказаться традиционный подход, в других же - гибкий. В стандартном проекте с ясной и легко достижимой целью традиционный подход может оказаться эффективнее и проще, так как изменения в дальнейшем маловероятны. В ситуации, когда что-либо неизвестно, появляется неопределённость. Традиционный подход не очень эффективен в подобной ситуации: повышаются риски, так как стоимость изменения очень высока. В ситуации неопределённости цели, или пути, или всего вместе гибкие методологии проявляют себя лучше, так как поддерживают изменения на всех этапах и не требуют полного понимания конечного результата в самом начале. Команда вместе с заказчиком может прийти к нужному результату в процессе создания, что значительно снижает риск получения неактуального продукта. Авторы статьи также отмечают, что гибкие методологии помимо решения проблем предоставляют определённые требования к организации, менеджерам, командам. Agile предполагает решение многих задач в автономных командах, а значит, руководитель и организационная структура должны позволять это, не говоря уже об определённой зрелости самой команды.

1.5 Ключевые факторы успеха IT проектов, использующих гибкие методологии

Когда менеджер, который до этого придерживался традиционной методологии в своей работе, решает применить гибкий подход в следующем проекте, ключевой вопрос, который возникает - на какие факторы стоит ему и команде обратить внимание. Существует много аспектов, которые, безусловно, не могут быть опущены, но для эффективного применения новой методологии важно знать, на какие стоит сделать максимальный акцент. При этом в Agile Manifesto важные принципы наоборот описаны слишком абстрактно и не применимы непосредственно в работе. Для будущего применения нужны более конкретные рекомендации, поэтому уже существует значительный пласт работ, в которых описаны ключевые факторы успеха проектов.

Точек зрения на понятие успешности проекта много, однако наиболее известны и признаны в управлении проектами 3 показателя: стоимость, время, качество. Такой подход часто называют проектным треугольником и изображают в следующем виде:

Рисунок 2. Проектный треугольник

Подобная графическая интерпретация демонстрирует взаимосвязь этих компонентов и их взаимное влияние: попытки сократить время на реализацию проекта приводят к падению качества, либо увеличению стоимости и т.д.

Первым концепцию ключевого фактора успеха предложил (Daniel, 1961) в своей статье в Harvard Business Review «Management Information Crisis». Более подробно термин раскрыл (Rockart, 1979):

Ключевые факторы успеха - «несколько ключевых областей, в которых необходим положительный результат, для достижения успеха организации». Таким образом, это самые важные для менеджмента области, внимание к которым критически важно для успешной реализации проекта. Это те самые 20%, которые приносят 80% результата согласно принципу Парето.

Стоит отметить, что модель КФУ является сравнительно хорошей моделью, но она, как и любая другая модель, имеет некоторые недостатки и упрощения:

Однофакторность. Модель учитывает каждый фактор в отдельности, тогда как связь между факторами не менее важна (Nandhakumar, 1996)

Статичность. Модель предполагает, что внедрение или проект не изменяются со временем, при этом на практике на различных этапах тот или иной фактор может быть наиболее важен для успеха (Larsen & Myers, 1999).

Ключевые факторы успеха (КФУ) для управления проектами довольно хорошо освещены различными авторами. (Fortune & White, 2006) В своей статье проанализировали 63 публикации и выделили самые популярные КФУ. Оказалось, что у исследователей нет единогласия во мнениях: поддержка руководства, чёткие и реалистичные цели, детальный план - факторы, получившие наибольшее количество упоминаний, встречались все три вместе только в 17% работ.

В области IT проектов также есть определённый пласт работ по данной проблематике, однако и в данном случае консенсуса среди исследователей нет. (Misra, Kumar, & Kumar, 2009) В своей работе провели масштабное исследование ключевых факторов успеха в проектах, использующих гибкие методологии. Авторы акцентировали своё внимание на разработке программного обеспечения, но никаких существенных препятствий для распространения выводов на IT сферу в целом нет.

Помимо беспрецедентно большой выборки из 241 респондента, достоинством исследования является структура из 14 ключевых факторов успеха Agile проектов, которая была построена на основе анализа существующих работ и протестирована с помощью опроса.

(Misra, Kumar, & Kumar, 2009) Выделили следующие факторы как наиболее существенные:

1. Ориентация на потребителя

2. Время принятия решений

3. Распределённость команды (географическая)

4. Размер команды

5. Корпоративная культура

6. Планирование и контроль

7. Компетентность

8. Личные характеристики

9. Коммуникация и переговоры

10. Социально-культурные особенности

11. Знания и обучение

В других статьях на эту тему, как правило, выделяются примерно такие же факторы. Различия бывают в основном в формулировках и иерархии: некоторым факторам придают большее значение.

Основные противоречия у исследователей возникают в отношении 3 факторов:

· Распределённость команды

· Размер команды

· Знания и обучение

Высказываются различные точки зрения - (Dybе & Dingsшyr, 2008) отмечают, что важно не просто расположить всю команду вместе, но и покупателя тоже, так как это позволяет детально обсуждать все рабочие моменты. В свою очередь (Misra, Kumar, & Kumar, 2009), несмотря на включение этого фактора в теоретическую модель, не нашли практического подтверждения значимости для успеха проекта. Такой же результат получил (Livermore, 2008) в своём исследовании. Таким образом, стоит отметить, что расположение команды проекта в одном месте - аспект требующий дальнейшего изучения.

(Misra, Kumar, & Kumar, 2009) Не обнаружили и серьёзной корреляции успешности проекта и размера команды, хотя в литературе главенствует точка зрения, что Agile методологии были разработаны и применимы к небольшим командам.

(Livermore, 2008)Отметил, что Scrum, как одна из гибких методологий применим как к большим проектам (и, соответственно, командам), так и к крупным, в отличие от Extreme Programming и других.

Знаний и обучения команды также существуют противоречивые точки зрения: с одной стороны опытная команда показывает лучшие результаты (Wysocki, 2012), что довольно ожидаемо и подтверждается исследованиями. С другой стороны - обучение именно методологии не выглядит столь однозначно. (Livermore, 2008) обнаружил значительную корреляцию между успехом проектов и обучением, в то время как (Misra, Kumar, & Kumar, 2009) не нашли подтверждения этой позиции в своём эмпирическом исследовании. Стоит отметить, что выборки и в одном, и в другом случае были значимые статистически и обладали большим числом респондентов из разных областей (более 100 и более 200 соответственно)

1.6 Ситуационный подход в управлении проектами в сфере информационных технологий

С каждым годом увеличивается разнообразие проектов - по сферам бизнеса, масштабу и другим факторам. В ответ на это менеджеры разрабатывают новые методы управления этими проектами. Надёжный контроль возможен только тогда, когда управляющая система имеет разнообразие действий не ниже, чем разнообразие вероятных действий управляемой системы. Так звучит изложенный в более понятных терминах «Закон о необходимом разнообразии» сформулированный математиком Уильямом Эшби в книге «Введение в Кибернетику». В первоначальном варианте он был сформулирован для технических систем и звучал следующим образом: «Разнообразие исходов [ситуации], если оно минимально, может быть еще более уменьшено лишь за счет соответствующего увеличения разнообразия, которым располагает регулятор» (Эшби, 2015) в главе 11. Но этот же закон работает и для других систем, таких как организация или проект, впоследствии его даже стали называть «Первым законом управления». Таким образом, для эффективного управления необходимо увеличивать разнообразие возможных действий - использовать разные методологии и их комбинации.

Многие исследователи и практики до сих пор считают, что проекты похожим друг на друга и ими можно управлять одинаково (Shenhar, 2001). Однако всё большую популярность набирает ситуационный подход, согласно которому необходимо подбирать методологию под каждый проект индивидуально в зависимости от ряда факторов: условий внешней среды, характеристик организации и самого проекта. В условиях растущего количества альтернатив при выборе методологии перед менеджерами проектов стоит сложная задача выбора правильного варианта.

(Howell et al., 2010) в своей работе на основе анализа литературы предложили модель, позволяющую соотнести особенности проекта и наиболее эффективную методологию.

Рисунок 3. График Неопределённость - последствия

По горизонтальной оси представлена степень неопределённости, по вертикальной - значимость последствий. В эти 2 измерения включены все факторы, выделенные авторами при анализе литературы:

· Степень неопределённости включает неопределённость, сложность и срочность проекта

· Значимость последствий - критичность последствий и ответственность команды.

На графике у каждой методологии есть «зона комфорта», внутри которой она наиболее успешно применяется. Например, для Agile это проекты любого уровня неопределённости, не несущие серьёзных последствий, т.е. провал или успех которых не поставят под угрозу существование компании. В случае пересечения зон, рекомендуется применять методологию, которая проще и дешевле в применении.

На практике руководители не используют одну и ту же методологию в чистом виде - чаще это комбинация двух подходов. Определённую пользу для проекта может принести тот или иной инструмент, если применить его в правильных условиях.

Рассмотрением такого гибридного подхода занялись (Baird & Riggins, 2012) статьи «Planning and sprinting: Use of a hybrid project management methodology within a CIS capstone course». В качестве проектных команд у исследователей выступали группы студентов, выполнявших определённый проект. Этот факт, конечно, накладывает некоторые ограничения на применение результатов: переносить прямо в сферу бизнеса можно с трудом.

Гибридный подход авторов заключался в следующем: проект выполняет короткими итерациями со спринт бэклогом и презентацией полученной работы преподавателям после каждого спринта. Отличие от Scrum в данном случае заключалось в первом спринте: студенты вместо попыток создания продукта сразу, с нуля в ходе первой итерации производили план - представление дальнейшей работы. По замыслу исследователей такой подход должен был помочь студентам на первых этапах, не теряя преимуществ scrum и возможность беспрепятственных даже поздних изменений.

Результаты исследования показали, что и преподаватели (условно представлявшие собой клиентов) и участники команд остались довольны процессом реализации и конечным продуктом. Исследователи продемонстрировали, как можно решить некоторые проблемы гибкого управления проектами, например, одну из наиболее важных - сложность с долгосрочным планированием. В Scrum планирование производится в основном на текущий спринт, а не на долгосрочный период. Эту проблему частично помогло решить изменение цели первого спринта на производство плана. Хотя исследователи отметили небольшое снижение мотивации из-за этого процесса, польза планирования перевешивает этот фактор.

1.7 Общее описание ИТ проектов

В первую очередь стоит определить, что включает в себя понятие IT. IT - information technology принято называть всё, что связано с обработкой, хранением и использованием информации, однако в последнее время, в связи с развитием компьютерной техники и интернета, IT в первую очередь связывают именно с ними. В данной работе под IT проектом будет пониматься проекты в области разработки программного обеспечения, Информационной безопасности, корпоративных систем.

IT, на сегодняшний день, - одна из наиболее динамично развивающихся сфер. Компании не могут обойтись без различных систем (системы безопасности, CRM, ERP систем) и серверов, поддерживающих бизнес, так и без сайтов и страничек в социальных сетях. На сегодняшний день значительное количество проектов в сфере IT завершаются с превышением бюджета, сроков, либо оборачиваются полной неудачей. Согласно отчёту CHAOS Summary 2010 (“CHAOS Summary 2010,”[Электронный ресурс] 2010) только 37% проектов завершаются успешно. Ещё 42% испытывают затруднения по сроках, бюджету или качеству, а оставшиеся 21% - считаются полностью проваленными. Хотя наблюдается определённая положительная тенденция, серьёзных улучшениях пока не приходится. 37% довольно малая часть от общего количества проектов. Данный отчёт в основном акцентируется на проектах по разработке программного обеспечения, однако похожая ситуация наблюдается и с другими проектами.

Одной из отличительных характеристик, помимо быстрого развития и изменения, является степень критичности последствий. Для IT проектов разнится значительно больше, чем в других сферах: проект доступа к системам государственной статистики и разработка системы управления полётами имеют совсем разные последствия ошибки при реализации. В строительстве, например, интересные с точки зрения управления проекты, как правило, являются критичными и несут серьёзные последствия, что могут разорить компанию.

1.8 Особенности управления проектами в разных странах

На сегодняшний день достаточно большое влияние уделяется социокультурным факторам, влияющим на управление организацией или проектом. Понятие национальной экономической культуры как совокупности норм и ценностей в сфере экономической деятельности является одним из ключевых в рамках научной дисциплины «Организационное поведение».

Наиболее популярную типологию ценностей организации представил Г Хофштед: в его терминологии представлено 5 индексов, которые зависят от национальной культуры.

· Индивидуализм - коллективизм

· Дистанция власти

· Избегание неопределённости

· Феминность - маскулинность

· Ориентация на долгосрочную

Первоначально было выделено 4 измерения, последнее - Ориентация на долгосрочную перспективу, было добавлено в последующих работах. Данные для анализа культурных ценностей были получены авторов во многом случайно, когда он работал психологом в крупной межнациональной корпорации - IBM, и занимался там исследованием. За время проведения с 1967 по 1971 было проанализировано более 116000 сотрудников из множества стран.

Рассмотрим подробнее каждое культурное измерение и его влияние на управление проектами.

Индивидуализм - коллективизм. В странах с преобладающей культурой индивидуализма общество даёт индивиду значительно больше свободы, меньше связывает его с окружающими: он заботится только о себе и, возможно, ближайших членах семьи. В более коллективистских странах люди ближе друг к другу и ощущают себя включёнными в группу. Они разделяют групповые интересы и мнения, а группа в некоторой степени защищает их, даёт поддержку в беде. Есть сильная зависимость между душевым ВВП и степенью индивидуализма: индивидуалистские страны, как правило, богаче. Управление проектами - идея появившаяся в индивидуалистских странах. В более коллективистских странах, гибкие структуры и временный характер проектов ставят людей в положение, когда они не привязаны к какой-то определённой группе и испытывают отчуждённость. Это непривычная для них ситуация. Для того чтобы избежать подобной ситуации (Hofstede, 1983) предлагает больше внимания уделять отношениям людей в проекте. Лучше использовать сложившиеся команды или формировать их из людей одной группы. Стоит также учитывать при планировании сроков время на установление отношений в команде.

Дистанция власти. Следующее измерение связано с понятием неравенства. Люди неравны от природы в силу физических и интеллектуальных различий. Некоторые страны дают этому неравенству усилиться (высокий уровень дистанции власти), некоторые наоборот - стараются его сократить (низкий уровень).

Избегание неопределённости. В некоторых странах людей настраивают на то, что неопределённости не нужно бояться, её нужно принять. Они легче идут на риск, более спокойно относятся к поведению и мнениям, отличным от их собственного. Эти страны имеют низкий уровень избегания неопределённости. В противоположность им, страны с высоким уровнем, стараются «совладать» с будущим. А так как будущее непредсказуемо, жители этих стран стараются создать институты для обеспечения безопасности и уменьшения риска. Это могут быть технологии, законы, религии (в том числе и наука, в некотором смысле).

По двум измерениям - Дистанции власти и Принятию неопределённости, страны были расположены в плоскости.

Рисунок 4. Распределение стран по кластерам, в зависимости от культурных особенностей

Горизонтальная ось - индекс дистанции власти, вертикальная ось - индекс принятия неопределённости. Страны разбились на несколько кластеров. Правый верхний угол соответствует модели «семьи» - высокая дистанция власти, низкий индекс принятия неопределённости. Правый нижний угол - модель «пирамиды» высокий индекс дистанции власти и принятия неопределённости. Левый нижний- «хорошо смазанная машина», низкий индекс дистанции власти и высокий принятия неопределённости. Левый верхний угол - «деревенский рынок», низкие индексы дистанции власти и принятия неопределённости. Управление проектами предполагает модель «деревенского рынка», когда иерархия не столь важна (их может быть две - проектная и функциональная), важно не бояться неопределённости и уметь решать конфликты с помощью переговоров (Hofstede, 1983). Для других типов культур необходимо приспосабливать управление для достижения лучшего результата.

Маскулинность и феменинность. Страны с высоким уровнем разделения ролей по половому признаку (например, учитель - женская работа, водитель - мужская) называют маскулинными, а с низким - феменинными. С точки зрения Хофштеда, это измерение не связано существенно с управлением проектами.

В этих терминах Российской культуре соответствует:

· Индивидуализм

· Высокая дистанция власти

· Высокая степень избегания неопределённости

· Феминность

· Ориентация на краткосрочную перспективу

Различия в национальной культуре накладывают определённые ограничения на применение теорий и методологий, написанных для организаций с принципиально другой культурой. Этот фактор отмечен учёными и сейчас активно ведутся исследования в данном направлении.

В Своде Знаний по управлению проектами PMBoK: PMI культура отмечена как один из важных факторов среды организации. «В свете глобализации понимание влияния культур критически важно» Культура становится критическим фактором в определении успеха проекта». PMBOK. Некоторые исследователи также отмечают, что одно из предположений PMBOK: в управлении проектами существует неизменная часть и вариативная часть, на которую факторы национальной культуры оказывают прямое влияние. Особенно это актуально для проектов, в которые вовлечена мультикультурная команда, либо географически распределённая по разным местам. В Российских условиях - самая большая в мире и мультинациональная страна, это довольно часто встречающаяся ситуация, поэтому эта тема особенно актуальная для российских менеджеров проектов.

1.9 Этнокультурные особенности проектной деятельности в России

Развитие данной темы в сфере управления проектами в России пока на начальной стадии, однако начинают появляться новые научные труды, например, (Кожевникова, 2013) в работе «Этнокультурные факторы проектной деятельности в России: проблемы и инструменты» представила исследование влияния этнокультурных факторов. В ходе опроса менеджеров проектов из различных компаний (от крупных строительных до небольших ИТ и консалтинговых) были выявлены основные проблемные области управления проектами: управление сроками, качеством, персоналом и содержанием.

Сегодня огромное количество данных собирается о людях из разных стран, в том числе достаточно данных об этнокультурных характеристиках. В частности The World Values Survey (www.worldvaluessurvey.org) - глобальная сеть учёных-социологов, занимающаяся изучением изменения в ценностных установках, а также их влиянием на социальную, политическую и другие сферы жизни. На основе данных с этого портала построена, а также собственного исследования менеджеров, (Кожевникова, 2013) была составлена таблица ценностных ориентиров россиян по сравнению с американцами.

Таблица 1Сравнение россиян с жителями США.

	Оценка проявления у россиян (по сравнению с американцами)
Ориентация на результат	Меньше ориентированы на результат, хотя сознают необходимость его достижения
Работа среди жизненных ценностей	Инструментальная ценность работы (работа как достижение посторонних целей, а не самореализации), как следствие, вторичность работы по отношению к личной жизни
Отношение к вознаграждению	Более чувствительны к материальным ценностям и вознаграждению
Формализм и требования	Признают менее формальный подход, при этом привыкли к давлению на работе
Инициатива и достижения	В меньшей степени готовы проявлять инициативу и не ориентируются на достижения
Доверие и толерантность	Обладают меньшим уровнем доверия и толерантности

Составление подобных таблиц помогает наглядно показать различия в ценностных установках американцев (на которых во многом основаны теории менеджмента и управления проектами) и россиян. Становится очевидна разница, которая не является сверхсерьёзной, но способна оказать влияние на процесс управления.

Пункты «Формализм и требования», «Инициатива и достижения», «Доверие и толерантность» представляют непосредственный интерес для практиков гибких методологий управления проектами в IT и других сферах. Тот факт, что россияне «признают менее формальный подход», является позитивным моментом, так как Agile практики основаны на менее формальной и более личной (не стоит воспринимать абсолютно) коммуникации, предпочитая неформальные планы и непосредственное общение между членами команды. Напротив, относительно низкий уровень доверия и толерантности, а также низкое желание проявлять инициативу и слабая ориентация на достижение являются негативными факторами. Основой практически каждой гибкой методологии управления проектами является слаженная команда, обладающая должной степенью самостоятельности. Вполне очевидно, что низкая степень доверия и желания проявлять инициативу негативным образом сказываются на способностях команды.

Эти факты показывают необходимость учета этнокультурных факторов в управлении проектами. Не стоит воспринимать их как черты, присущие каждому человеку из России, и ставящие под опасность применения Agile методологий. Менеджеру просто необходимо осознавать их наличие и стараться преодолеть слабые места и извлечь дополнительную пользу из сильных.

1.10 Переход на agile с традиционного подхода к управлению проектами

Внедрение новой методологии - сложный процесс, который нередко сопровождается различными проблемами, такими как неготовность персонала, сопротивление сотрудников и другие. Как отмечено выше, идентифицированные КФУ представляют собой черты организации, в которой гибкие методологии полностью внедрились в культуру и рабочий процесс. В противном случае, добиться успеха крайне сложно. Поэтому одной из главных задач менеджера проектами внедрить методологию в команде и организации.

В теории управления проектами значительное место занимает оценка зрелости компании, а также построение корпоративной системы управления проектами. Основная идея заключается в том, что организация движется к полноценному внедрению управления проектами постепенно, так как реализация многих инструментов невозможно, если организация ещё к этому не готова. Схожий подход стоит применять и к гибким методологиям. Невозможно мгновенно перестроить сотрудников и команды, чтобы они соответствовали agile подходу. Организации и командам необходимо время для постепенного понимания не только определённых процедур и процессов, протекающих в проекте, использующем гибкий подход, но и фундаментальных принципов. Организация может начать использовать определённую методологию, однако это не означает, что она внедрена: интегрирована в систему ценностей и убеждений, рабочих практик персонала.

Сложность перехода на новую методологию варьируется от организации к организации и зависит от множества факторов. Менеджер должен уделить особенное внимание обучению команды новым методикам, донесению ценности новой методологии до команды, ресурсной поддержке внедрения, апробации нового подхода (Fernandes, Ward, & Araъjo, 2015).

Важным аспектом при внедрении являются также способности персонала. (Cockburn, 2002) отмечал, что различия людей делают их более или менее приспособленными для определённого типа работы. (Boehm & Turner, 2003) развили классифицию, выделив 5 типов сотрудников:

3 - способны к переосмыслению метода, нарушению его правил для успешного применения в совершенно новой, непредсказуемой ситуации

2 - Способны к приспособлению метода к текущей ситуации

1 А - После обучения способны к использованию различных методов, предполагающих самостоятельный выбор. С опытом могут перейти в категорию 2.

1 В - После обучения способны выполнять стандартные процедуры

1 - Могут обладать техническими способностями, но не способны или не желают выполнения совместной работы, не разделяют общие методы.

Для успешного внедрения гибких методологий необходимо достаточноеколичество сотрудников 2 и 3 типа. Если в организации значительная доля негибких сотрудников 1В, внедрение agile подхода рискованно. Стоит рассмотреть плановый, либо гибридный подход, который предполагает более основательное и формализованное планирование. Стоит также отметить, что данный подход даже более соответствует российской организационной культуре (Кожевникова, 2013).

Выводы по главе .

Гибкие методологии являются одной из главных альтернатив традиционному подходу к управлению проектами. Особенно эффективны они в условиях постоянно меняющихся условий среды, а значит - и требований к продукту. Подобная ситуация особенно характерна для сферы IT. Модель КФУ является хорошим способом показать факторы, которым менеджеру стоит уделить наибольшее внимание. В зарубежной литературе на данную тему нет единогласия: исследователи выделяют разные факторы в качестве ключевых для успех проекта. В России же подобных исследований практически нет. В то время как между странами существуют объективные различия в социокультурных факторах. Они не позволяют с большой долей вероятности проецировать выводы зарубежных исследований на российские компании.

2. Эмпирическое исследование ключевых факторов успеха для IT проектов

2.1 Методология исследования

Гибкие методологии управления проектами, базирующиеся на создании бизнес-ценности для заказчика в процессе постепенной итеративной разработки продукта прочно вошли в проекты в сфере IT. Они доказали свою эффективность в условиях неопределённости, которая сопровождает бизнес нашего времени. Однако вопрос применения agile на практике до сих пор вызывает споры среди теоретиков и практиков. В англоязычной литературе достаточно статей относительно ключевых факторов успеха agile проекта, но сложно сказать, что они единогласно выделяют какие-либо показатели (Fortune & White, 2006). Более того, в этих работах исследуются респонденты из разных стран, в то время как каждая страна имеет свои особенности в управлении проектами (Hofstede, 1983). Подобных работ о российских проектах крайне мало. Закрыть этот пробел - основная цель исследования.

Проведённое исследование можно разбить на 4 этапа:

· Подготовительный этап

· Этап сбора информации

· Этап анализа полученной информации

На подготовительном этапе был осуществлён первичный анализ проблемной ситуации: проведён обзор российской и зарубежной литературы по данной теме и проведены неструктурированные интервью с 3 менеджерами проектов в области IT, имевшими опыт работы с Agile. Результатом данного этапа явилась формулировка гипотез исследования и составление вопросника для дистанционного сбора информации.

Сбор информации на втором этапе исследования осуществлялся с помощью дистанционного опроса профессионалов из сферы IT через интернет. Для этого опросник, созданный на предыдущем этапе был размещён на тематических форумах и группах в социальных сетях с использованием сервиса Google Docs.

Анализ полученной информации был осуществлён с помощью SPSS. Особое внимание было уделено анализу корреляций и построению регрессионных моделей.

2.2 Исследовательские гипотезы

На основе результатов предыдущих исследований были выдвинуты следующие гипотезы:

Таблица 2. Исследовательские гипотезы

Переменная	Связь
Удовлетворённость заказчиков	Связана с успехом
Взаимодействие с заказчиками	Связана с успехом
Время на принятие решений	Связана с успехом
Расположение команды	Не связана с успехом
Размер команды	Связана с успехом
Корпоративная культура	Связана с успехом
Планирование	Связана с успехом
Контроль	Связана с успехом
	Не связана с успехом
Личностные характеристики	Связана с успехом
Коммуникация	Не связана с успехом
Контакт с руководством	Связана с успехом
Использование специального ПО	Не связана с успехом
Видение у руководства	Не связана с успехом
Понимание роли	Связана с успехом

2.3 Описание процесса проведения опроса

Опрос - основной метод сбора информации в исследовании. Основой для вопросника послужила методика, применённая в статье (Misra, Kumar, & Kumar, 2009). Оригинальный опросник был переведён на русский язык и впоследствии модифицирован. После анализа предварительных интервью с менеджерами были добавлены несколько вопросов:

· Команда проекта и руководство компании регулярно обмениваются информацией о ходе реализации проекта

· Мы используем специальное ПО для удобства управления и коммуникации внутри команды

· У команды и руководства имелось чёткое видение, какого результата проект должен достичь

· Каждый член команды хорошо осознаёт свою роль и функции внутри проекта

Данные темы не были затронуты в оригинальном опросе, но были упомянуты как критичные для успеха проекта опрошенными менеджерами.

Часть вопросов, была исключена из методики после обсуждения в ходе интервью с менеджерами и в ходе пилотажа исследования силами студентов НИУ ВШЭ. В частности переменная «Социокультурные факторы» не имеет смысла в контексте данного исследования, так как исследование проводится в рамках одной страны - России, поэтому факторы предопределены. В исследовании (Misra, Kumar, & Kumar, 2009) данная переменная отвечает за различия между странами, в которых осуществляют деятельность респонденты, что в данном случае некорректно.

После окончательной проверки опрос был размещён на сервисе Google Docs, а затем опубликован на тематических форумах и группах в социальных сетях:

· http://www.cyberforum.ru/

· http://programmersforum.ru/

· http://www.pmprofy.ru/

· http://www.microsoftproject.ru/

· http://www.pmi.ru/forum/

· https://www.facebook.com/

· https://www.linkedin.com/

Всего получено 17 ответов. Достаточное разнообразие было достигнуто как по опыту респондентов, так и по размерам организации.

Выдвижение исследовательских гипотез

2.4 Анализ результатов

Подход к опросу был полностью количественным, если не считать демографических вопросов. Были применены различные статистические методы для анализа данных закрытых вопросов. Основная цель исследования отношения между переменными: 15 независимыми (некоторые включали более 1 вопроса) и 1 зависимой - успешностью проекта. Были рассчитаны коэффициенты корреляции Пирсона для каждой независимой переменной, а также построена регрессионная модель.

2.4.1 Демографические показатели респондентов

В ходе исследования также была собрана дополнительная информация о респондентах. Большинство респондентов представляют компании в отраслях, связанных с компьютерами (software, hardware и т.п.) (76%), остальные отрасли представляют по 1 респонденту (6%) - телекоммуникации, консалтинг, продажи и финансы.

Значительно большее разнообразие имеется по размерам представленных организаций:

Таблица 3. Описательная статистика - количество работников в организации

Можно сказать, что представлены как совсем небольшие организации в 10-20 человек, так и средние и крупные компании.

Большинство респондентов представляют команды в 5-10 человек (41,2%) или 11-20 человек (41,2%), остальные размеры команды представлены небольшим количеством респондентов (по 5,9%). Стоит отметить довольно ровную выборку: примерно 50% респондентов представляют маленькие команды (до 10 человек) и 50% команды более 10 человек.

Самый важный момент в демографической части опроса - опыт работы с Agile методологиями:

Таблица 4. Описательная статистика- опыт работы с использованием гибких методологий

Выборка довольно ровная: присутствуют респонденты с различным опытом работы с agile методологиями. Некоторое преобладание респондентов с опытом до 3 лёт, вероятно, обуславливается тем фактом, что agile подход в России только начинает набирать популярность.

2.4.2 Тест надёжности переменных модели

Анализ валидности был проведён для переменных, составленных из нескольких показателей. В качестве способа определения был выбран коэффициент Альфа Кронбаха. Данный показатель оценивает внутреннюю согласованность переменных и измеряется в значениях от 0 до 1, где 0 - полностью не согласованы, 1 - полностью согласованы. Таким образом, чем выше значение, тем лучше для исследования. Существуют различные точки зрения на порог отсечения, но наиболее популярное пороговое значение - 0,7.В таблице представлены результаты для составных переменных:

Таблица 5. Анализ валидности переменных

Как видно, для всех переменных значения коэффициента выше пороговых, поэтому можно сделать вывод о надёжности данных составных переменных.

2.4.3 Анализ корреляций независимых переменных с успешностью проекта

Основная концепция исследования - анализ взаимосвязи между 15 независимыми переменными (представляющими критические факторы успеха) и 1 зависимой - успешностью проекта. Одним из основных инструментов является коэффициент корреляции Пирсона. Для данного исследования уровень значимости - 95%. Результаты проведённого анализа представлены в таблице.

Таблица 6. Корреляция переменных

Переменная	Коэффициент корреляции Пирсона	Значимость
Удовлетворённость заказчиков
Взаимодействие с заказчиками
Время на принятие решений
Расположение команды
Размер команды
Корпоративная культура
Планирование
Контроль
Техническая компетентность команды
Личностные характеристики
Коммуникация
Контакт с руководством
Использование специального ПО
Видение у руководства
Понимание роли

По результатам анализа, только 3 независимые переменные обнаружили статистически значимую связь с успешностью проекта: Ориентация на удовлетворённость потребителя, Время на принятие решений, Контроль. Данные результаты согласуются с выводами исследования (Misra, Kumar, & Kumar, 2009). Самую сильную взаимосвязь с успешностью проекта.

Другие показатели не обнаружили статистически значимой взаимосвязи, что частично можно связать с ограниченностью выборки.

2.4.4 Построение модели множественной линейной регрессии

...

Подобные документы

Сущность и функции корпоративной системы управления проектами (КСУП), ее элементы и предъявляемые к ней требования. Базовые методологии и процессы управления проектами. Характеристика основных ролей в контексте КСУП, этапы ее разработки и внедрения.

контрольная работа , добавлен 13.06.2013


Сущность понятия "проект". Связь методологии управления проектами с другими управленческими дисциплинами. Разница между менеджером и владельцем. Источники успеха руководителя. Рычаги управления проектами. Жизненный цикл и фазы инвестиционного проекта.

презентация , добавлен 21.11.2011


Использование методологии управления проектами в качестве механизма реализации инновационных инвестиций. Синергия проектного, программно-целевого и портфельного управления. Модель информационно-аналитической системы управления лечебным учреждением.

курсовая работа , добавлен 07.07.2015


Анализ существующих информационных технологий в области управления проектами. Разработка методики внедрения в работу образовательного учреждения программного комплекса управления проектами Microsoft Project и оценка эффективности его использования.

курсовая работа , добавлен 14.01.2014


Характеристика этапов развития управления проектами в России. Понятие, роль и актуальность проектного управления. Основные формы планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Особенности управления проектами в фирмах-партнерах "1С:Франчайзи".

курсовая работа , добавлен 23.10.2015


Понятие управления проектами как важной части функционирования любого предприятия. Внедрение информационных систем. Стандарты по управлению проектами. Интеграция проекта и управление его содержанием. Особенности управления временем и стоимостью.

практическая работа , добавлен 07.04.2015


Управление проектами в рыночных условиях, особенности управления ими в России. Управление эффективностью, рентабельностью и продолжительностью работы проекта. Деятельность людей в проектах. Факторы и правила достижения успеха в управлении проектами.

курсовая работа , добавлен 25.03.2008


Понятие, состав и виды проектов. Этапы управления проектами на предприятии. Организационно-экономическая характеристика ТОО "Казцинктех". Анализ экономических показателей работы предприятия. Основные проблемы в управления проектами и пути их решения.

дипломная работа , добавлен 22.05.2012


Проект и его характеристика. Управление проектом как одна из самых сложных и трудоемких задач управленческой деятельности. Виды организационных структур управления проектами. Анализ организационной структуры управления проектами в ООО "Ай-Ти Сервис".

дипломная работа , добавлен 18.02.2013


Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.

Гибкие методы управления проектами Agile (Эджайл) становятся одним из самых популярных инструментов менеджмента, как в стратегическом, так и тактическом плане. В этой заметке мы постараемся разобраться, в том насколько необходимо гибкое управления проектами Agile в управлении вашей компании, рассмотрев несколько вопросов, ответы на которые позволяют принять руководителю решение: стоит внедрять Agile методологию в бизнес-процессы своей компании или нет, а если такая необходимости существует, то какие конкретные задачи она позволяет решить в вашей компании.

Гибкие методы управления Agile это прежде всего подходы, которые позволяют очень быстро находить решения, запускать пилотные проекты, а при необходимости масштабировать их.

Agile, с точки зрения управления проектами будет необходим вашей компании, если:

• ваш продукт, услуга или представление продукта нуждается в постоянной корректировке.
• если вам необходимо корректировать маркетинг, согласно требованиям рынка.
• если вы заинтересованы внедрить инновации, для увеличения прибыли и снижения издержек.

А образно говоря: вам всегда требуется Agile методология если вы работаете на быстро меняющемся рынке в условиях постоянных изменений или неопределенностей, как с точки зрения стратегии, так и с точки зрения практики.

Аджайл методология (agile методология) позволяет сформировать agile команды нового типа управления и лидерства, при этом обеспечив прозрачность и эффективность процесса, скорость принятия решения, разработки, адаптации и масштабирования продукта, а также умения реагировать на неопределенности, изменения и кризис.

Agile методология что это?

Можно ли сказать, что эджайл это инструмент кризис-менеджмента и управления изменениями? Определено Да!

Agile методология это инструмент решения конкретных, практических задач в кризис-менеджменте и управлении изменениями.

Как правильно внедрить Agile?

Довольно распространенная ошибка заключается в желании внедрить Agile, воспользовавшись популярностью направления и положительным опытом других компаний, но существует большой риск если вы будете действовать так опрометчиво:

Agile организация требует изменения мышления, подхода к работе и принципов взаимодействия как в команде, так и в лидерстве, вы к этому готовы? А ваши сотрудники? Заметим, что это очень важный вопрос, который обычно многие упускает из внимания:

Agile методология это не продукт в коробке, это решение, применение которого требует умения обучиться новому, адаптировать под свои задачи и только потом масштабировать.

Именно поэтому я всегда рекомендую провести , провести несколько бизнес-квестов по проблематике внедрения Agile и только потом рассматривать возможность внедрять методологии гибкого управления в свои компании. В качестве решения я могу предложить вам пройти свой практический курс:

Agile методы могут разрушить ваш бизнес и это зависит именно от вашего бизнеса, от ваших бизнес-процессов а не от вас самих или ваших сотрудников.

Когда нельзя внедрять Agile

Есть простое правило:

Agile методологию можно использовать, только тогда когда вы готовы платить за ошибки.

Agile методология дает не только результат:

Agile, с точки зрения гибкой разработки дает возможность выстроить процесс достижения результата через обратную связь, множество вариантов обратной связи, но обратная связь это не только эмоции и анкеты, это ещё и деньги: прибыль и убытки, помните об этом.

Если вы хотите рассмотреть возможность внедрения гибкого управления проектами Agile, значит ваша компания готова к интеграции гибких методов управления проектами в Ваши бизнес-процессы:

• персональный и групповой коучинг.
• ваши коллеги разделяют ценности Agile команды
• вы настроены внедрить Agile в организации во все необходимые бизнес-процессы и осознаете риски внедрения Agile в управлении проектами.

И повторюсь еще раз: Agile методология это мышление, а не только инструменты.

А мышление, подразумевает под собой: отношение к результату и коммуникациям, а так же правильно выстроенную обратную связь, что очень важно если вы планируете применять гибкие методы управления проектами.

Agile методология отлично работает в условиях неопределенности и прогнозируемого результата, в условиях готовности к большим издержкам ради высшей цели; если у вас выстроены бизнес-процессы задумайтесь какие цели вы стремитесь достичь, внедрив Agile управление проектами и стоит ли «овчинка-выделки».

Алгоритм внедрения Agile в компании

Давайте рассмотрим ориентировочный алгоритм внедрения Agile методологии в текущие бизнес-процессы компании, ориентируясь на Agile в управлении проектами:

• Начинаем с целей: Какие цели вы стремитесь достичь, внедрив Agile методы управления? И насколько эти цели соответствуют Agile организации.
• Описываем проблематику вашего бизнеса или отдела, который вы выбрали для внедрения пилотного проекта Agile, если в этом есть необходимость опишите какого стиля вы придерживайтесь в работе, как вы обмениваетесь мнениями и отслеживание достижение результата.

Конечно, следующим этапом напрашивается, классическое «как надо», но здесь спешить не стоит, так как откуда вы знаете как надо? — Agile методология перестраивает мышление и при внедрении Agile в управлении проектами необходимо создать эффективную коммуникационную среду для построения диалога между участниками Agile команды.

Построение Agile команды в компании

Сформировать Agile команду можно довольно быстро, на это может потребоваться несколько дней, но сколько времени потребуется на «притирку» участников команды?

Конечно с точки зрения командообразования выделяются этапы: формирования, конфликтов, выработки правил и норм, и в итоге получаем: определенный стиль работы, но в Agile команде все происходит немного по-другому:

• сотрудники и руководители Agile команды придерживаются Agile манифеста и ориентируются на построение эффективной работы и достижение целей в среде быстрых изменений.
• они не создают зону комфорта, они не создают утопию, они сами ищут изменения, новые тенденции, анализируют их на возможность использования в реализации целей компании.

Agile методология это:

Agile методология это не управление проектам, Agile это методы гибкого управления, которые могут быть инструментом проектного менеджмента, а могут быть абсолютно независимы в вашей организации. Конечно для эффективности Agile команд будет большой ошибкой обучить сотрудников классическому командообразованию и лидерству, тем самым заставив мыслить по старому!

Гибкие методы управления Agile это призыв действовать, находить новое, достигать намеченных целей, уметь использовать возможности и угрозы внешней и внутренней среды для достижения необходимых целей и решение конкретных задач, влияющих на прибыль и конкурентоспособность в бизнесе.

Дамы и Господа, Agile методология необходима в управлении компанией, но она требует гибкого подхода к внедрению и новых идей, в то время как использование старых методов приведет к результатам, которые не позволят Вам добиться новых целей и выстроить конкурентоспособность компании. Поэтому будьте очень внимательны, когда вы выбираете консультантов по Agile методологии, оценивайте их степень адаптивности к требованиям современного рынка, ваши вопросы приветствуются, пишите в комментариях. Спасибо!

18 Oct 2017

Если заглянуть в реальную российскую компанию старше 30 лет и больше чем с тысячью сотрудников и произнести слово Agile, то реакция будет как минимум настороженная. Люди там уже слышали истории похожие на "Как рассказать бабушке" или "Как рассказать дедушке" и посмотрели все выступления Грефа, получили с десяток предложений внедрить гибкость за неделю, кто-то из сотрудников даже поработал год со Scrum, но остается один вопрос:

"Что с этим нам делать то, у нас из программирования только сайт?"

В итоге примерно для 100% компаний Agile смахивает на шарлатанство.

Но вот парадокс - в мире 77% компаний*, использующих Agile в проектах, занимаются совсем не разработкой программного обеспечения.

*Из большого ежегодного опроса компаний от VersionOne

Вместо определения. Что сказать про Agile, когда собрались разные люди из разных отделов

Agile - это не метод разработки программного обеспечения. Википедийные определения плохо годятся для понимания, если ты не разработчик.
Это принципы организации проектной деятельности и применим он в любой области. На практике самое чувствительное отличие для людей - это уход от иерархии и исчезновение одного центра генерации точно описанных задач. Это командная работа с ролями, ответственностью за общий результат и плоской структурой взаимодействий.

Команда в игре "Что? Где? Когда?" существует по принципам Agile. Взаимодействиям отдана ключевая роль. Капитан выполняет роль заказчика продукта (верного ответа), 2-3 эрудита перебирают массивы информации, кто-то следит за временем, есть человек, который анализирует, задает вопросы и побуждает общение, любой может высказаться и привести к результату или все провалить, за пределами игры есть разбор полетов (ретроспектива).

Противовес Agile - это конвейерный (каскадный) метод с жесткой иерархией и точными задачами поставленными как можно ближе к SMART. По этим принципам в "Что? Где? Когда?" капитан должен был бы раздавать точные задачи - кому в каком направлении думать и пытаться собрать это в ответ. Каждый участник должен был бы соблюдать приличия и высказываться когда дойдет очередь. В случае провала нужно было бы кому-нибудь понизить мотивацию или уволить и принимать это решение будет капитан.

Главной причиной появления и развития Agile является то, что все больше проектов не имеют 100% понимания, что должно быть в конце. Расписать точные задачи попросту невозможно. И решили, что свободные взаимодействия важнее инструкций, а готовность к изменениям важнее планов.

Гибкие методологии - это ответ на неопределенность; до конца неизвестно, что нужно сделать и что должно получиться в результате. Казалось бы, а что непонятного в разработке, например, сайта или в строительстве дома или в приготовлении гамбургера в Макдональдсе? Эти проекты поставлены на поток, где неопределенность?

Но . Даже если вы веб-студия и для вас это тысячный сайт, для клиента это первый раз. И его желания останутся неопределенностью до самого конца. Многие студии делают 3-4 варианта главной страницы и закладывают неделю на непредвиденные доработки. У всех, кого я знаю, работа разбита на итерации, после каждого есть демонстрация и обсуждение. Общение с заказчиком важнее подписанного контракта.

В строительстве дома есть план-проект, расчет материалов и трудозатрат. Но почему-то сроки всегда затягиваются. Бывает, что фундамент плывет, или стяжка пересыхает, начинает что-нибудь трескаться или брус влажноват или кирпич слишком пористый или цемент привезли не той марки или клиент передумал и решил, что теперь это будет баня. Прораб - это человек оркестр, решает все, что всплывет, постоянно отступая от плана ради результата. Нормальный дом гораздо важнее описания.

Хорошо, в изготовлении гамбургера в Макдональдсе нет никакой неопределенности. Процесс отработан за 70 лет и воспроизведен в 125 странах. Да, это конвейер, куда лучше не влезать с гибкостью. Agile не применим в хорошо отлаженных годами процессах. Правда, открытие нового ресторана по очень точной франшизе - это всегда уникальный проект. Где к месту будет итеративный подход, сокращение итераций, распределение ролей, открытое взаимодействие, визуализация проекта на Agile-доске, ретроспектива, ежедневные планерки.

Итого ключевые ценности Agile (манифест):

• свободное взаимодействие в команде
• результативность проекта (классный продукт)
• партнерское общение с клиентом
• готовность к изменениям

Что такое команды с ролями?

В привычной команде есть две роли: Начальник и Подчиненный, один умный другой дурак. В Agile принципиально важны три: Заказчик продукта, Методист, Участник команды.

В упрощенной форме:
Заказчик - рассказывает какой продукт нужен, для чего он нужен, устраивает обсуждения вокруг запросов с рынка, принимает решения по приоритетам.
Методист - следит за тем, чтобы заказчик не превратился в начальника. Ну и еще за выполнением остальных практик, например, чтобы все задачи были с оценкой или чтобы оценки задач не превышали 80% от имеющегося времени, если есть такая договоренность.
Команда - оценивает, распределяет и реализует задачи. Всегда демонстрирует версию продукта, а не отдельные выполненные кусочки.

Если совсем упростить, то в Agile обязателен человек, который следит за тем, чтобы команда получала максимальное количество информации о требуемом продукте во всех деталях с разных сторон и принимала активное участие в обсуждении как реализовывать. Не получала поставленную задачу как директиву свыше, а описание и понимание того, что должно быть сделано для пользователя, когда продукт будет разработан.

Со стороны гибкая команда от привычной отличается именно наличием или отсутствием так называемого повествовательного диалога (narrative collaboration). Если идет обсуждение вопроса "Как реализовать продукт?" на всех уровнях, значит команда гибкая. Если ищут кто виноват, что не выполнен список конкретных задач, значит все как обычно.

Главный вопрос: "Как управлять ресурсами когда все так гибко?"

Все эти рассказы про ответственные команды и истории появления метода воспринимаются как полная фигня, если нет ответа на вопросы:
"А как точнее управлять ресурсами?", "Как раньше понять, что в проекте ресурсов стало не хватать для окончания?", "Мы всегда ставили и распределяли задачи по исполнителям и могли прогнозировать результат, а что теперь?". Что бы рассказать про Agile, можно раскрыть только этот вопрос.

Надо отметить, что вообще весь Agile сконструирован именно для решения вопроса с ресурсами "Как эффективно управлять ресурсами в проекте с непредсказуемостью" Методология бы не родилась, если главной задачей был бы комфорт и свобода людей в команде.

Есть несколько важных принципов и методов, явно направленных именно на прогнозирование ресурсов:

1. Наглядность необходимых ресурсов. Agile-доски неразрывно связаны с методологией. Это когда задачи распределены по колонкам, а колонки определяют этап находящихся в них задач. Это самый наглядный инструмент визуализации состояния проекта. В идеале, любому стороннему человеку должно быть понятно на какой стадии находится проект и сколько осталось до конца. Если всем вдруг станет очевидно, что не хватает ресурсов или надо сменить приоритеты, это произойдет само собой.
Вопросы предсказуемости результатов и управления приоритетами решаются именно за счет наглядности.

2. Приоритеты и бэклог . При планировании учитывается, что не все задачи удастся закрыть за выделенный отрезок времени. Всегда есть список того, что надо сделать обязательно и того, что сделать хорошо бы (это и есть бэклог). Приоритеты проставляет команда в обсуждении с внутренним заказчиком продукта. Если так случается, что остается время, решаются задачи второй степени важности, если не успевают закрыть даже задачи с отметкой Обязательно (Critical) команда напрягается дополнительно.

3. Короткие итерации (спринты). Этот подход, как никакой другой позволяет компаниям пробовать что-то из Agile. Руководство согласно на промежуточный результат через пару недель без того, чтобы влезать и всем проставлять задачи. Согласиться на такой режим работы на полгода было бы невозможно.
Спринт (итерация) - это отрезок времени в несколько недель. У нас чаще всего это 2 недели. Самое важное в спринте - это определение того, какой промежуточный результат должен быть получен. Этим результатом хорошо называть итерацию, например, "Выпуск досок с правами" или "Выпустить сайт на тест". Если работа идет по отрезкам времени, но каждый отрезок не приводит к какому-то конкретному результату, то это уже не итерационный подход.

4. Оценка задач в размерах футболок. Люди не слишком любят давать точные оценки задачам, но оценивать примерно, по шкале большая, средняя, маленькая для большинства нормально. Ниже самые популярные в мире способы оценки задач без высокой точности. С процентами по частоте использования.

Мы используем третий, но оценки бывают только 1h, 2h, 4h, 8h.

Смысл подхода в том, чтобы уйти от попытки ловить кого-то на неточных оценках своих работ. Они и так с самого начала примерны. Фокус на то, что бы за спринт каждый стремился набрать максимальное кол-во балов, которые примерно связаны со временем.

5. Burndown chart (график сгорания)
Очень простая вещь - это график с двумя линиями; первая - сколько времени сгорело и это всегда прямая, на второй - сколько задач в пересчете на ресурсы закрыто и тут возможны колебания. Фактически это графический ответ на вопрос идет ли команда по плану или отстает.

Здесь изложены только общие подходы без деталей, возможно, стоит написать отдельный материал с подробностями управления ресурсом. Но если резюмировать здесь в две строчки, то получится:

• самая частая ошибка - попытка попадать в оценки очень точно, команда перестает работать на результат
• самый успешный подход - заложить запас по времени, планировать на 80% ресурсов

Инсайд из самой большой, старой и известной seo-студии в России - они закладывают запас в ресурсах два раза, первый при обсуждении с клиентом, второй при внутреннем планировании.

Топ 5 самых популярных Agile-практик понятных всем

Еще раз подчеркну, Agile на базовом уровне применения - это просто. Нет никаких сверхсложных приемов, которые надо долго изучать. Ниже для примера приведено 5 самых популярных практик (по данным все того же опроса от VersionOne)

Все они применимы в проектах из любой области и достаточно просты для мгновенного использования. Все объединены общей идеей итерационного подхода.

1. Итерационное планирование - спринты (90% команд используют)
Работать небольшими забегами с промежуточным результатом - хорошая практика. Спринт - это несколько недель. Слишком короткие или слишком длинные отрезки - плохо. Одинаковый интервал на все случаи жизни тоже не годится. У спринта должна быть максимально точная цель, исходя из этого и определяется длительность.
Самый частый ошибкой является то, что команды привыкают просто расписывать задачи раз в две недели, теряются процессы постановки промежуточных целей и подведение итогов в конце. Работа сваливается в обычный поток задач с обновлением раз в спринт. Проблему должен решать методист.

2. Ежедневные планерки (88% команд используют)
Задача - чтобы каждый день команда подтверждала единое направление движение всех участников. По классическому описанию каждый в команде раскрывает три вопроса:

• Что сделано к этому моменту из спринта?
• Что планируется на сегодня?
• Какие проблемы возникли или что мешает?

По нашей практике это быстро надоедает командам и становится рутиной или формальной отчетностью. Что помогает:
Менять время планерки - 6 мес. утром, 6 мес. вечером.
Каждый раз менять ведущего планерки, не должно быть лица перед которым отчитываются. Отличный вариант если ведущий разыгрывается жребием. Заказчик продукта, делиться историями о клиентах в начале планерки. Обсуждать общие темы и только потом переходить к вопросам. Не пускать на планерки никого кроме участников команды.

3. Ретроспективы (83% команд используют)
Совещание в конце итерации. Обсуждение, что получилось, а что не очень. Самая важная цель - сделать выводы о том, как меняться.
Заказчику продукта - о том как лучше показывать ожидания пользователей, методисту - о том, как побуждать диалог и выполнять договоренности выбранных подходов, команде - о том, как при оценках учитывать новые открывающиеся факторы. Как правило ретроспективы проходят весело - итерация-то закончилась, можно выдохнуть и обсудить итоги. Хорошая практика что-нибудь пить или есть в перерывах этого процесса.

4. Итерационные показы (81% команд используют)
Это демонстрация от команды раз в несколько итераций результатов проекта, как правило в виде выступления. Главный смысл в том, чтобы была "сессия" и ничего страшного, если это станет похоже на отчетность перед руководством. Главная трудность в том, чтобы собрался кто-то кроме команды, да еще и понимал смысл происходящего. По нашей практике приживается только при очень крутом руководстве.

5. Короткие итерации (71% команд используют)
Смысл в том, что нужно постоянно стараться сокращать цикл получения маленьких промежуточных результатов. Если этого не делать, циклы будут естественным образом расти или будет постоянными, независимо от промежуточных целей. Чем короче цикл, тем меньше ошибок при итерационном планировании. Это задача методиста, стоит вспоминать про это хотя бы раз в полгода.

Как понять ведется ли проект по Agile-методологии или еще нет?

Диаграмма того, сколько компаний меняют Agile под себя выглядит так:

Гибкость подхода распространяется и на сам подход. Это первое, что стоит узнать команде, если им предстоит стать гибче. Нельзя быть на 100% Agile, выполняя все предписания. Никто строго не соблюдает правила в чистом виде, на практике у каждой компании есть свои модификации.

Самые популярные методы из Agile внедряются легко, дают результаты и не перевернут компанию с ног на голову. Именно по этой причине 98% использующих что-то из Agile говорят об успешности подходов.

Если начать, например, с утренних планерок, то ничего страшного в команде не произойдет, но простой ежедневный диалог людей внутри проекта делает процесс гибче.

Комбинация гибкости и жесткости всегда индивидуальна и зависит от множества факторов: руководителя, сложности проекта, размера команды, бюджета и тд. Но если осмыслено внедрен хоть один подход, то эта компания работает по Agile-методологии и будет не лишним гордо сообщать об этом внутри коллектива.

В современном менеджменте «гибкую» модель управления рассматривают в трёх разных контекстах, которые (каждый по-своему) и определяют, что такое Agile.

Три объёма значения Agile

В первом, более узком значении, этот термин стал с начала 2000-х использоваться в сфере разработки программного обеспечения, когда в американском штате Юта, на горном курорте, собрались отраслевые специалисты, чтобы обсудить методики и практики создания программных продуктов, востребованных конечным потребителем. Результатом той встречи стал Манифест (Agile Manifesto) разработки программных продуктов, с 12-ю принципами, которые, в первую очередь, касались узкой сферы деятельности авторов, но потенциально могли быть распространены и на некоторые другие бизнес-проекты.

Во втором, более широком, значении термина принципы Agile применяются к ведению почти любого бизнеса и в качестве составляющих используются, например, в концепции «бережливого стартапа» (Lean Startup). В этом значении под Agile-моделью (Agile Model) понимают следование гибкой методологии развития проекта, проходящей по характерной схеме в несколько шагов.

1. Работа над проектом ведётся итерациями – короткими циклами (спринтами). (В случае с разработкой программного обеспечения продолжительность этих циклов составляет от 1 недели до 1 месяца).
2. По завершении каждого цикла выходит продукт, который уже можно применять в бизнесе. Для программного обеспечения таким продуктом может стать приложение или только его часть, однако даже «сырой» софт уже можно и нужно пробовать в деле.
3. Продукт проверяется заказчиком или пользователями, которые поддерживают с разработчиками постоянную обратную связь. Клиентоориентированный подход применяется в течение всего проекта (всех итераций).
4. Любые замечания быстро включаются в доработку, а изменения, позволившие сразу по ходу подправить разработку продукта, – приветствуются, поскольку это позволяет не накапливать глобальные ошибки системы.

В третьем, ещё более широком значении, Agile – это часть модели управления, применяемого на заводах «Toyota» и теперь – одна из базовых составляющих менеджмента почти любого успешного производства. Основы Agile в этом контексте схожи с основами понимания технологии в других контекстах.

Быструю обратную связь в настройке конечного формата производства на заводах «Toyota» обеспечивал любой рабочий, который мог стать инициатором остановки конвейера и автором корректировок по донастройке производственного цикла. В масштабах всего производства Agile-трансформация может повлечь за собой переналадку производственной деятельности в целом, если продукт становится результатом живого отклика на текущие потребности клиента. Так, если фабрика выпускала пластиковые тазы, а обратная связь с клиентом демонстрирует потребность в вёдрах, то быстрая адаптация с параллельной корректировкой нюансов (формы ручки, величины, цвета) будет как раз в стиле Agile management (если соблюдены и остальные принципы).

Принципы Agile-управления

Agile в управлении проектами как модель управления бизнес-процессом применяется тысячами команд во всём мире, и везде присутствуют следующие отличительные черты этого подхода:

1. Решающее значение для настройки продукта имеет потребитель и степень его вовлеченности в создание результата.
2. Для принятия решения команды должны быть высокоэффективными и сплочёнными.
3. Поэтапная и цикличная работа становится основой процесса. Проект делится на мелкие части, которые завершаются к определённому сроку до завершения проекта в целом.
4. Фокус оценки результативности направлен на частые представления промежуточных состояний проекта.
5. В работе коллектив опирается на закон Парето, по которому 20% усилий дают 80% эффективности, что позволяет не доводить каждый отдельный цикл до совершенства перед представлением результата потребителю. Продукт совершенствуется естественным образом с каждой новой итерацией.
6. Предполагается обязательное завершение одного этапа перед переходом к следующему.

«Гибкий» подход стал базовым для целого ряда методологических практик, которые отличаются между собой, но включают идеи Agile: Scrum, Kanban, Lean, Crystal и др. Методология Scrum, например, практически всегда рассматриваются в связке с Agile как единая система управления проектами по разработке программного обеспечения.

Метод Scrum демонстрирует, как «гибкий подход» может быть применён на практике в конкретных операциях. Так, например, работа с требованиями по проекту реализуется с помощью четырёх «артефактов»:

• Product backlog предполагает формирование списка требований, созданного по единому шаблону (User Story) и отсортированного по приоритетам. Если требований нет, проект завершается.
• Sprint backlog – это требования ближайшего спринта (этапа), разделённые на задачи без возможности добавлять новые требования в течение спринта. Обязательство на ближайший этап, взятые командой с типом управления Agile, записываются на доске (т. н. Kanban).
• Sprint Goal – общая цель спринта – ориентир при принятии альтернативных решений.
• Sprint Burndown Chart – «диаграмма сгорания». Она показывает насколько продвинулась команда в течение этапа.

Формат Agile-управления проектами подходит не всем и не всегда. Государственные структуры, деятельность которых базируется на неизменном законодательстве и консервативна по своим целям и реализации, не нуждаются в такой оптимизации.

Характерные ошибки внедрения Agile и недостатки подхода

Тот же фактор, который считается в одних случаях сильной стороной подхода, в других может приводить к возникновению проблем. Так «гибкость» нередко становится причиной размывания фокуса. При отсутствии методологической основы возникает потеря ориентиров, и подмена первичного вторичным. Для предотвращения подобных «перекосов» используют готовые методологии или собственные разработки, более строго регламентирующие содержание и последовательность операций по ходу воплощения проекта. Тем не менее, и в этом случае в Agile-management возможны ошибки.

К распространённым ошибкам внедрения относятся следующие:

При всех сложностях внедрения гибкого подхода в целом он эффективнее традиционных «неповоротливых» производств, если речь идёт о быстром создании нового клиентоориентированного продукта. Пока традиционное производство вязнет в бюрократических проволочках, Agile-подход обеспечивает естественное движение сразу после запуска проекта.