В теории аттестации выделяются три основные группы целей (табл. 1).

Таблица 1. Цели аттестации

Важно не столько название группы целей, сколько то, что мы в него вкладываем. Условно, не присваивая названий, можно выделить три направления:

Ш Решения, связанные с изменением компенсационного пакета, имеющие конкретные материальные последствия для работников или приво-дящие к понижению/повышению в должности, увольнению;

Ш Решения, связанные с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации);

Ш Решения, связанные с оценкой текущей деятельности и выявлением рабочих проблем.

Единого мнения по поводу того, можно ли превратить аттестацию в процесс «3 в 1» не существует. Сторонники экономичного подхода (предпочитающие все в одном флаконе) утверждают, что не только можно, но и нужно. Но вызывает серьезные сомнения ситуация, при которой сотрудник, знающий, что в результате аттестации может измениться его заработная плата или он будет уволен, переведен на низшую должность, будет честно рассказывать о своих рабочих проблемах и слабостях.

Противоположная точка зрения - при проведении аттестации цели не должны пересекаться Robert L. Marthis and John, H.Jackson. Personnel / Human Resource Management. West Publishing Company, 1994. . Опять-таки трудно отделить, например, потребность в обучении для поддержания текущей деятельности или устранения недостатков от планирования карьеры. Наиболее рациональный подход, при котором объединяются две цели - «Потенциал» и «Деятельность», а «Административные решения» становится предметом отдельной аттестации.

Вопрос о классификации целей аттестации возник неспроста. Понимание классификации целей позволяет обеспечить их бесконфликтность. Если мы понимаем, ради чего мы проводим аттестацию, мы не поставим ни аттестующего, ни аттестуемого в неловкое положение. Если в наши цели не входит предпринимать прямые административные меры и задачей аттестующего (аттестационной комиссии) является вызвать сотрудника на откровенный разговор, при моделировании процесса основной упор будет делаться на аттестационное интервью, где ничто сказанное сотрудником не может быть использовано против него. Если же цель аттестации - административная, то наибольшее значение имеет корректное заполнение аттестационной формы и корректное доведение до сведения сотрудника мнения руководителя о его работе.

Важнейшее условие успешной аттестации - бесконфликтность целей, процедур, подготовки, ожиданий.

Совершенно справедливо полагают специалисты, что вопросы заработной платы и аттестацию просто необходимо разграничить, так как если целью аттестации ставится принятие решения о вопросах зарплаты, то, вполне естественно, что про все остальные задачи можно просто забыть, так как аттестуемого будет волновать только одно: «А во сколько рублей (долларов, евро) мне это обойдется»?

Кроме того, считаю, что нужно затронуть вопрос формулирования целей аттестации. Формулирование цели аттестации имеет двойное значение.

1. Мы для себя уясняем, что и зачем мы собираемся делать. После этого можно конструировать проект;

2. Цель аттестации имеет, как нестранно, идеологическое значение. Сотрудники должны убедиться, что аттестация - необходимая составляющая плана развития организации, а не очередная возможность для менеджеров высказаться и продемонстрировать свою власть.

Продемонстрируем это на примерах, приведенных в табл. 2:

Таблица 2. Примерные формулировки целей аттестации

Таким образом, и это видно из приведенных примеров, нет единого рецепта по постановке и формулированию целей аттестации. Каждый вариант отражает задачи и ситуацию в конкретной компании. Не бывает целей правильных и неправильных. Они бывают разумными и не очень.

Важно понять, что разумная, четко сформулированная цель предопределяет формирование успешной процедуры аттестации и является залогом ее успеха.

1. Стратегическое планирование в муниципалитетах. Аспекты инвестиционной привлекательности муниципального образования.

Задача стратегического планирования состоит в том, чтобы найти пути сбалансированного, устойчивого развития муниципалитета в долгосрочной перспективе.

Для этого необходимо, в первую очередь, определить общественно значимые цели развития муниципалитета, исходя из объективных внутренних и внешних условий, учитывая мнение граждан и организаций, представляющих интересы различных слоев местного сообщества, выработать обобщенное, взвешенное «видение» муниципалитета и его будущего, определить административные меры и средства, которые позволят мобилизовать ресурсы и активность общественного и предпринимательского сектора для достижения установленных целей.

Стратегический план обеспечивает установление приоритетов среди возможных регулирующих мер для инвестиционной, социальной, экологической политики, муниципальных программ, градостроительства, бюджетного планирования. В стратегии должны быть определены те мероприятия, проекты, программы, которые, по существу, являются «стратегическими», то есть имеют более сильное среднесрочное и долгосрочное воздействие на развитие муниципалитета и ликвидацию негативных тенденций.

Разработка стратегического плана муниципального развития включает следующие этапы:

 анализ ресурсов и условий развития;

 составление прогноза;

 формирование концепции развития муниципального образования;

 обсуждение концепции;

 разработка целевых программ, реализующих стратегические направления;

 сведение целевых программ в стратегический план с оценкой затрат, потребностей в привлечении средств и эффекта от реализации;

 разработка графика выполнения стратегического плана с указанием исполнителей;

 обсуждение и утверждение стратегического плана.

Состояние инвестиционного климата является одним из важнейших показателей общеэкономической ситуации и перспектив развития регионов. Оценка инвестиционного климата региона может осуществляться исходя из соотношения реального и нормативного уровней капиталовложений, причем, нормативный уровень (объем капиталовложений, которые были бы осуществлены в данном регионе при благоприятном инвестиционном климате) определяется исходя из доли основных фондов данного региона в основных фондах России. То, что инвестиционная привлекательность большинства регионов ниже среднего уровня, свидетельствует о тяжести положения в инвестиционной сфере. Значительный разброс показателя привлекательности отражает высокую территориальную дифференциацию инвестиционных процессов.Нет сомнения, что первоочередной задачей, стоящей перед органами федерального и муниципального управления, является анализ и оценка инвестиционного потенциала регионов с целью определения регионов, требующих адресной федеральной поддержки. Ранжирование регионов по величине инвестиционного потенциала необходимо инвесторам в целях определения направлений более эффективного вложения средств. Кроме того, подобный анализ позволит выявить преимущества и недостатки управления конкретным регионом, а также направления проведения грамотной региональной политики. В рамках реализации приоритетных национальных проектов в России возрастает значимость связи инвестиционной привлекательности региона и цен на жилую недвижимость в этом регионе.

Бюджет и бюджетная система РФ.

- Бюджет и бюджетная система РФ

Основу гос. финансов составляет гос. бюджет, включающий в себя бюджеты центр. правит-ва и местных властей. В зависимости от адм-терр-го устройства той или иной страны: двухступ-го – центр. правит-во и местные органы власти, или трехступ-го, как в РФ, - центр. правит-во, органы власти сРФ, местные органы власти. Бюджеты соответственно бывают центр-ми (фед-ми), республ-ми, краевыми, областными и т.д.

К бюджету тесно примыкают внебюдж-е фонды – ден.ср-ва гос-ва, имеющие целевое назначение и не включенные в фед. бюджет. Внебюдж.ср-ва находятся в распоряжении центр. или местных органов власти и концентрируются в спец. фондах, каждый из & предназначен для определенных нужд. Осн. внебюдж. фондами в РФ: пенс.фонд, ФСС, гос. фонд занятости, ФОМС, дорожный фонд. Органы власти сРФ и местные органы власти могут доп-но учреждать свои фонды. Внебюд.фонды создаются за счет спец. (целевых) налогов, займов, субсидий из бюджета.

Основанная на экон. отн-ях и юридических нормах совок-ть всех видов бюджетов в стране, имеющих м/у собой установленные з-ном взаимоотн-я, наз.бюджетной с-мой . Пр-пы организации бюдж. с-мы гос-ва наз. Бюджет.устройством, & основывается на пр-пах 1)единства (ед. док-ция, прав.база; реал-ся ч/з ед. соц.-экон., включая налог., политику)2)полноты (включаются фед.бюдж, бюд. всех сРФ, бюд. мун. и район. адм.-терр.-ых единиц), 3)реальности (определяется порядком их разработки и утверждения, принимаемые зак.органами реш-я, предусм-щие выделение ресурсов, должны содержать источники покрытия вновь образовавшихся расходов за счет изыскания новых доходных источников, перераспределения расходов), 4)гласности 5)самостоятельности (собствен.источники доходов и право определять направления их использования)

Понятие бюджетной классификации. Расходная часть бюджетов (на примере Федерального и муниципального бюджетов).

Бюджетная классификация представляет собой законодательно устанавливаемую группировку доходов и расходов бюджетов, источников финансирования дефицитов бюджетов, используется для составления, утверждения и исполнения бюджетов всех уровней, составления консолидированных бюджетов и обеспечивает сопоставимость показателей всех уровней бюджетной системы.

Рассмотрим бюджетную классификацию, установленную действующим законодательством РФ (закон РФ «О Бюджетной классификации РФ» от 26 июня 1996 года ).

В рамках бюджетной классификации расходов бюджетов выделяют три вида : функциональную, экономическую и ведомственную.

Функциональная классификация расходов бюджетов Российской Федерации является группировкой расходов, отражающей направление денежных средств на выполнение основных функций государства. Данная группировка состоит из разделов и подразделов, определяющих ее первый и второй уровни соответственно. Основными разделами этой классификации являются следующие: государственное управление и местное самоуправление, судебная власть, международная деятельность, оборона, правоохранительная деятельность и общественная безопасность, фундаментальные исследования и содействие научно-техническому прогрессу, вложения в промышленность и сельское хозяйство, охрана окружающей среды, транспорт, дороги, связь и информатика, жилищно-коммунальное хозяйство, борьба со стихийными бедствиями и чрезвычайными ситуациями, образование, культура и искусство, здравоохранение и физическая культура, социальная политика, обслуживание государственного долга, развитие регионов, прочие расходы.

Ведомственная классификация расходов федерального бюджета отражает распределение бюджетных ассигнований по получателям средств из федерального бюджета. Она включает следующие разделы: перечень прямых получателей средств из федерального бюджета; классификацию целевых статей расходов федерального бюджета; классификацию видов расходов федерального бюджета; распределение расходов федерального бюджета по целевым статьям и видам расходов по прямым получателям средств из федерального бюджета. Перечень прямых получателей бюджета Целевые статьи расходов определяют конкретные направления затрат бюджетных средств из федерального бюджета. Перечень прямых получателей бюджета включает федеральные министерства и государственные комитеты, некоторые общественные организации, крупнейшие научные и учебные учреждения, наиболее ценные памятники истории и архитектуры, музеи, театры, библиотеки и другие учреждения культуры национального значения. Целевые статьи расходов определяют конкретные направления затрат бюджетных средств, распределяемых по получателям бюджета. Это такие статьи, как содержание Президента и его администрации, Государственной Думы, обеспечение деятельности Правительства, органов судебной и государственной власти, избирательных комиссий, органов государственной статистики, обеспечение нужд армии, затраты на освоение космоса и космические исследования, государственные инвестиции, научные исследования, государственная поддержка отраслей народного хозяйства. В остальных разделах этой классификации производятся детализация и конкретизация группировок видов расходов по целевым статьям и получателям бюджетных средств.

Экономическая классификация расходов бюджетов Российской Федерации является группировкой расходов бюджетов всех уровней по их экономическому содержанию. Эта классификация включает следующие разделы: текущие расходы (оплата труда государственных служащих и страховые платежи во внебюджетные фонды, оплата расходов государственного аппарата, выплата процентов по государственным займам, предоставление субсидий и трансфертов); капитальные расходы (вложения в основные фонды, жилищное и производственное капитальное строительство и капитальный ремонт, создание государственных запасов и резервов, покупка земли и нематериальных активов); предоставление государственных кредитов (ссуды субъектам Федерации, финансовым организациям, предприятиям, зарубежным заемщикам).

Цели и методы аттестации персонала.

Аттестация персонала в организации

7.1 Основные задачи и этапы проведения аттестации

Аттестация направлена на изыскание резервов повышения производительности труда и заинтересованности сотрудника в результатах своего труда и организации, на наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

При аттестации оцениваются качество и условия оплаты труда сотрудника, обобщаются предложения по совершенствованию технологического процесса и реконструкции рабочего места, намечаются меры по повышению профессиональной квалификации персонала и др.

Аттестация кадров - это процедура оценки результатов деятельности сотрудников за определенный период времени, составная часть общего процесса управления трудом.

Объективная оценка сотрудников основывается на решении трех основных задач:

Нахождение объективных критериев оценки и факторов, конкретизирующих общие критерии.

Выявление методов количественного выражения каждого фактора и их совокупности через те или иные показатели.

Оптимизация процедуры оценки.

К основным критериям оценки специалистов относят:

профессиональную компетентность;

творческую активность;

объем, качество и оперативность выполнения должностных обязанностей или поручаемых работ;

психологическую совместимость в коллективе;

трудовую дисциплину;

сложность и трудоемкость выполняемых работ;

общественную активность;

личные качества, оказывающие косвенное влияние на продуктивность работы специалиста.

Планирование и разработку системы аттестации проводят с помощью руководителей первичных звеньев производства.

Успех аттестации зависит от того, где и как она будет осуществляться. Лучший показатель аттестации - это количество споров, жалоб и негативных отзывов по результатам аттестации: чем их меньше, тем, естественно, лучше она была организована и проведена.

Аттестация работников представляет собой процедуру определения соответствия квалификации, результативности деятельности, уровня знаний и навыков сотрудников, их деловых, личностных и иных значимых качеств требованиям занимаемой должности. Следовательно, необходимо иметь описания рабочих мест, которые составляются с учетом местных условий и являются основой для разработки требований рабочего места.

При аттестации сотрудников оцениваются следующие показатели:

уровень профессиональных знаний;

эффективность производственной деятельности;

личностные и иные значимые качества;

соответствие оплаты труда результатам производственной деятельности;

личный вклад в совершенствование производственных процессов и реконструкцию рабочего места и т.д.

Аттестация сотрудников проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Аттестация сотрудников включает следующие этапы (рис. 7.1):

подготовка к проведению аттестации;

проведение аттестации;

принятие решений по результатам аттестации.

Подготовительный период - это этап, в течение которого:

Составляется перечень сотрудников, подлежащих аттестации;

Определяется число и состав аттестационных комиссий;

Подготавливаются отзывы, характеристики и аттестационные листы на аттестуемых;

Организуется разъяснительная работа о целях и порядке аттестации.

От очередной аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее одного года, молодые специалисты в период срока обязательной работы, беременные женщины и женщины, имеющие детей до одного года. Их аттестацию проводят не ранее, чем через год после окончания установленной отсрочки.

Аттестация руководителей и специалистов проводится в течение всего календарного года в сроки, установленные руководителем организации, которые являются основанием для составления графика аттестации в отделе кадров.

Аттестация работников производственных подразделений проводится не реже одного раза в два года, а аттестация специалистов и руководителей проводится не реже одного раза в 3–5 лет.

Графики проведения аттестации доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а необходимые документы на аттестуемых представляются в аттестационную комиссию не менее чем за две недели до начала аттестации.

Для проведения аттестации формируется комиссия. Предложения по составу аттестационной комиссии представляет руководителю организации начальник отдела кадров. Окончательный состав аттестационной комиссии объявляется приказом руководителя организации.

Полномочия аттестационной комиссии распространяются на весь срок, определенный в приказе, что обеспечивает необходимую стабильность и ротацию членов комиссии.

Аттестационная комиссия возглавляется председателем (руководителем подразделения или организации). В ее состав также входят: заместитель председателя комиссии (заместитель руководителя организации по кадрам или начальник отдела кадров); секретарь комиссии (ведущий работник отдела кадров) и члены комиссии. Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых - их непосредственные начальники.

Сотрудники, входящие в состав аттестационной комиссии, назначаются туда по совместительству и не освобождаются от основных должностных обязанностей даже на период работы комиссии.

Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации сотрудников, что позволяет членам аттестационной комиссии предварительно изучить подготовленные на аттестуемых материалы.

Этап непосредственной аттестации заключается в заседании комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствие аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок: .

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в аттестационный лист. Наиболее распространенной формой аттестационных документов является форма контрольного оценочного листа (иногда к нему прилагается расшифровка).

Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непосредственным руководителем аттестуемого и представителем отдела кадров.

Аттестуемый знакомится с содержанием листа оценок не позднее чем за две недели до аттестации (после оценки уровня профессиональных знаний и умений, проведения тестирования).

На заседании аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и заслушивает аттестуемого о его работе. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить рассмотрение материалов на аттестуемого до его прибытия на заседание комиссии.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия может провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на все вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственный руководитель аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

Также существует аттестация с применением ЭВМ. Организация работ по проведению аттестации на ЭВМ ложится на службу управления персоналом организации. Она готовит приказ о проведении аттестации, где указываются подразделения, сотрудники которых подлежат аттестации, сроки проведения, состав аттестационной комиссии.

На заключительном этапе руководитель организации принимает решения по результатам аттестации. Формирование заключения производится с учетом:

выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации в системе непрерывного образования в отрасли;

оценок деловых, личностных и иных значимых качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации по продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики руководства организации и отдела кадров.

Для социальной защиты аттестуемых сотрудников от субъективности выводов аттестационной комиссии и руководства учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику. Например, на основании опыта аттестации сотрудников в газовой промышленности, в других отраслях, а также зарубежного опыта предлагаются следующие значения весов оценок сотрудника, получаемых им при аттестации (табл. 7.1).

Методы описательного характера. К этой группе относится в первую очередь биографический метод, то есть оценка сотрудников на основе их биографических данных. В эту группу попадает также система произвольных (устных и письменных) характеристик на сотрудников, составляемых начальником. Тот же метод, заключающийся в фиксации наиболее значительных достижений или упущений в работе за период времени, подлежащий аттестации, получил название метода «критических событий».

Другая разновидность системы характеристик - это описание и оценка результатов того, что сделано сотрудником за определенный срок. Он часто используется при короткой аттестации. К описательным методам относится и метод групповой дискуссии, то есть свободная беседа группы экспертов (в их числе могут быть и руководители специалиста) по теме, касающейся его деятельности, и отбор по результатам собеседования наиболее информированных, творческих, самостоятельных специалистов. К этой группе также принадлежат следующие сравнительные методы:

Метод эталона, состоящий в выборе по определенному набору критериев наилучших специалистов, с которыми, как с эталоном, сравниваются все остальные.

Матричный метод, при котором сравниваются фактические деловые качества сотрудника с набором качеств, требуемых для занимаемой им должности.

Метод свободного или обязательного отбора оценочных суждений по готовой форме, то есть сравнение реального сотрудника с заранее заданной характеристикой.

Комбинированные методы. К этой группе относятся методы, в основе которых лежит такой же описательный принцип, но формализуемый с помощью условных количественных показателей. К ним относятся:

Метод суммируемых оценок, то есть начисление условных баллов за интенсивность проявления тех или иных качеств.

Метод заданных группировок, то есть распределение группы аттестуемых на подгруппы по степени проявления каждого качества, с дальнейшей так называемой «пульсацией», заменой в подгруппах плохих сотрудников на хороших или ранжированием подгрупп по всему набору оцениваемых качеств.

Тестирование, которое широко распространено в зарубежных странах при найме на работу и отборе кандидатов на выдвижение. Метод заключается в оценке сотрудников на основе степени удачности решения ими подготовленных контрольных вопросов и гипотетических производственных ситуаций (тестов).

Приведенный перечень методов является условным, так как на практике чаще всего встречаются не чистые формы, а различные комбинации, отражающие специфику условий деятельности организаций.

Главным препятствием для объективной аттестации очень часто считается отсутствие учета соответствующих данных в организациях.

В настоящее время одним из наиболее перспективных путей повышения объективности аттестации считается организация в рамках аттестационной кампании конкурсов , позволяющих не только оценить кандидатов на должность или деловые качества специалистов, но и дополнительно повысить эффективность производства, заинтересовать людей в результатах работы, ускорить внедрение новых разработок. В некоторых организациях конкурсы проводятся на замещение вакансий по всем должностям линейных руководителей.

Саму аттестацию следует проводить поэтапно, начиная со специалистов (желательно одной профессии), отрабатывая методику по мере выполнения процедуры. Во всяком случае люди легче приспосабливаются к аттестации, если она проводится постепенно, формируя положительное общественное мнение и снимая психологический барьер.

Аттестацию следует начинать с подразделений, где достаточно «сильный» состав сотрудников. Это позволит, во первых, научить людей проводить аттестацию на положительных примерах, а во-вторых, создаст эталон оценки, который будет поддерживать требования к аттестуемым на высоком уровне.

Умение производить оценку требует подготовки, поэтому успех аттестации заключается прежде всего в квалификации аттестационной комиссии, экспертов и лиц, составляющих аттестационные документы. Причем важна как профессиональная квалификация этих людей, так и их подготовленность к процедуре оценки. Подготовка аттестующих является основой любой аттестационной программы. Для этой цели служит как распространение специальных руководств и инструкций, так и проведение семинаров, консультаций для обучения аттестующих.

При обучении надо обратить внимание аттестующих на то, что оценку необходимо основывать на фактах, а не на мнениях, быть готовым обосновать оценку примерами и доказать ее справедливость. Необходимо также достичь единого представления у аттестационной комиссии об оценке того или иного качества аттестуемого. У всех субъектов аттестации должны быть возможность и желание проконсультироваться в сложных ситуациях по поводу оценки того или иного специалиста для ее максимальной объективности. Обязательный контроль за объективностью оценок со стороны специальной комиссии должен сопровождаться поощрением за их качество.

Не нужно накапливать аттестационные материалы сверх меры в попытках обеспечить большую объективность оценки, иначе процедура аттестации затягивается и незаметно становится более важной, чем текущая работа. Важно не увеличивать количество оценок, надеясь, что их усреднение даст достоверный результат, а тщательно отбирать компетентных экспертов и усиливать контроль коллектива за объективностью оценок. Лучше всего предусмотреть отдельные аттестационные формы для объективной информации типа: стаж, образование, учет выходов на работу и т.д. Аттестующие легче справляются с оценкой качества специалистов, если все принципы оценки одинаковы.

Сравнение сотрудников подразделений по их аттестациям должно быть абсолютно надежным, и лучше всего не прибегать к этому способу, если есть сомнения в идентичности условий труда и профиля работ у двух сотрудников разных отделов. В случае, когда такое сравнение необходимо, важно точно учитывать разницу в специфике их работы.

При аттестации необходимо особое внимание уделять тем требованиям, которые будут исполняться в рабочем порядке. Нельзя делать выводы о несоответствии сотрудника на основе низкой оценки тех его качеств, которые не требуются для работы, выполняемой им в настоящее время. Такие оценки можно принимать во внимание только при решении вопроса о потенциальных перемещениях и зачислениях в резерв на выдвижение.

Молодые специалисты должны оцениваться в 2–3 раза чаще остальных сотрудников (не реже одного раза в полгода).

При проведении аттестации руководящего состава необходима большая подготовительная работа с ним. Аттестация руководящего состава и специалистов поможет определить не только то, как аттестуемый справляется со своими обязанностями, но и в какой помощи он нуждается, дает возможность определить пути его дальнейшего использования, составить перспективные планы повышения квалификации и расстановки руководящих кадров.

Руководитель должен быть высококвалифицированным и компетентным специалистом, в совершенстве знать особенности производства, технику, иметь определенное образование.

Хорошим опытом оценки эффективности аттестации является анонимный экспресс-опрос сотрудников об удовлетворенности или неудовлетворенности итогом аттестации. Его следует производить после каждой аттестации в целях доработки процедуры и методики на будущее.

Методы и алгоритмы многомерной классификации.

1. Принцип горизонтального разделения функций применительно к муниципалитетам.

Функции МСУ, исходя из перечня предметов ведения МСУ, многогранны. Разделение функций проводится как по вертикали, так и по горизонтали. Под разделением функций по горизонтали подразумевается разграничение их между органами и должностными лицами одного уровня. Спектр возможного разделения широк. Традиционная для нашей страны схема – деление на представительные и исполнительные функции. В дореволюционной России предусматривалось разделение на представительные, распорядительные и исполнительные (городская дума, городская управа и городской управляющий), уже сегодняшний опыт показывает, что возможно вычленение в качестве отдельных контрольных функций. Подобное вычленение функций и закрепление их за конкретными органами определяется населением МО и закрепляется в уставе.

Рассмотрим ряд принципиальных замечаний.

Разграничение функций не обязательно подразумевает создание под каждую функцию отдельных органов. Так, английская комиссионная система подразумевает, что руководство исполнительными структурами осуществляют выборные муниципальные политики, являющиеся одновременно членами представительного органа. В нашем федеральном законодательстве предусмотрено в связи с этим только одно ограничение – обязательность наличия представительного органа.

Детальное разграничение функций и создание отдельных органов для их исполнения является прежде всего механизмом взаимного контроля за их деятельностью и, следовательно, должно применяться в крупных МО, где существует многочисленная и сложная управленческая система. Для небольших мун. образований применима схема, при которой эти функции группируются, а иногда ряд функций непосредственно осуществляется самим населением МО.

Приведенные выше замечания касаются, прежде всего, структур первого уровня, относятся к разграничению функций между органами местного самоуправления.

Однако не менее важно разграничение функций во внутренней структуре самих ОМСУ. Рассм. это на примере организации деятельности исполнительного ОМСУ, & обязан:

осуществлять исполнительно-распорядительные функции;

готовить предложения по комплексному социально-экономическому развитию тер-ии МО, местному бюджету и иным вопросам, отнесенным к ведению представительного и иных ОМСУ.

Прежде чем приступить к планированию структуры данного органа, проследим его место и роль на каждом этапе принятия управленческого решения. Если мы проведем такой анализ, то получим классификацию структурных подразделений администрации с точки зрения организации и целей их деятельности.

Структурные подразделения, деятельность & охватывает весь комплекс вопросов, отнесенных к ведению МО, можно определить как структурные подразделения общей компетенции . К ним следует относить подразделения, осуществляющие функции финансового и экономического планирования, а также различные аналитические и контрольные структурные подразделения администрации.

Другая группа подразделений построена по отраслевому принципу, и к их ведению д/б отнесены вопросы, связанные с конкретными отраслями городского хозяйства и управления. Их определяют как отраслевые структурные подразделения администрации (управление жилищного хозяйства, транспортный отдел и др.).

Следующую группу составляют подразделения, не обладающие собственной компетенцией и выполняющие функцию сервисного обслуживания структур, отнесенных к двум первым группам. Это вспомогательные службы и подразделения (аппарат мэра и Совета, служба делопроизводства и др.).

2. Бюджетный процесс в МО

Наиболее полным отражением состояния фин. ресурсов МО явл-ся мест.бюдж. Признаки, на основе &можно провести класс-цию мест. бюдж.:

-цель и содержание деятельности:

а) текущий бюджет - совокупность дох. и расх. ОМСУ, обеспечивающих первоочередные нужды местного (#, городского) хоз-ва.

б)бюд. развития –совок-сть дох. и расх, напр-мых на соверш-вование и развитие местного хоз-ва);

-сроки (краткоср. (классич.), среднеср., долгоср.)

Бюджетный процесс- планирование, утв-ние, исполнение бюджета и оценка результатов исполнения бюджета. Включает 3 стадии:

1. Разр-ка смет (фин. планов) бюдж. учр-ний и мун. предпр-ий, &передаются в курирующие их деят-ть структурные подразд-я местной адм-ции.

2. Представление бюдж. в мест. представит-ый орган власти, в комиссиях &происходит обсуждение бюд. Обсуждение и принятие бюд. на сессии представит-го органа местной власти.

3. Слушания по бюд. мун. образований в адм-ции и зак-ном органе сРФ. В соот-вии с зак-вом нормативы распределения регулируемых налогов должны утверждаться на длит.срок, но на практике они утверждаются на 1 год - в связи с меняющейся хоз. конъюнктурой сРФ.постоянно перераспределяет ср-ва м/у мун. образованиями. Это снижает стимулы для органов МСУ в отн-ии проведения экон. политики, способствующей повышению доходности мун.территории. Чтобы рассчитать нормативы распределения регулируемых налогов фин. управлением сРФ решаются две задачи

1. Опр-ся доходная база МО - составляется прогноз объема собираемых на данной территории всех налогов. 2. Рассчитывается объем потребностей бюд. МО исходя из 100% покрытия защищенных статей бюджетных расходов.

Субъекты бюд. процесса по вертикали: органы гос. власти (представит.орган власти сРФ, структурные подразделения исполнит. органа сРФ, важнейшими из & явл-ся планово-фин. органы) и ОМСУ. Субъекты бюд. процесса по горизонтали, внутри самого МО- все ОМСУ на различных стадиях бюдж. процесса (нач. этап планирования - должно осущ-ся плановыми органами в виде определения целей и приоритетов развития. На следующей стадии, при планировании расх. части бюдж., планирование осуществляют фин. органы, основная задача &перевести цели, установленные на предыдущем этапе, в определенные фин. показатели и подобрать необходимые доходные источники. Утверждение бюджета и отчета о его исполнении везде отнесено к ведению представительного ОМСУ. Исполнение бюджета - дело отраслевых структур администрации.

Важнейшая составляющая бюджетного процесса - его структурное и нормативное обеспечение: цели, обозначенные в виде приоритетов развития муниципального хозяйства, должны найти свое нормативное закрепление в документах, принимаемых ОМСУ, и обеспечиваться соответствующими структурами.

Грамотно построенный бюдж. процесс должен исходить, прежде всего, из тщательно организованного хоз. планирования развития территории МО, поскольку сам бюджет - лишь механизм развития территории.

Корпоративная культура и принципы ее формирования.

Изучение взаимосвязи признаков: метод аналитической группировки.

Какую роль должно играть государство в экономике в соответствии с представлениями классической и кейнсианской школы.

Аттестация персонала организаций - основного звена управ­ления - процедура определения квалификации, уровня знаний, прак­тических навыков, деловых и личностных качеств работников, ка­чества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения ат­тестации является рациональная расстановка кадров и их эффектив­ное использование.

Задачи аттестации:

· определить и оценить знания, умения и качества работника;

· высветить, оценить и развить сильные стороны работника;

· определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

· установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

· оценить нормальное состояние персонала.

Цели аттестации персонала

1.Административные: повышение перевод понижение прекращение трудового договора (Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удов­летворение стремления к успеху Приобретение работником нового опыта Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом Сокращение штатов)

2. Информационные (Информирование работников об их квалификации, каче­ства и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специально­сти, совершенствовании стиля и метсдав управления персоналом организации)

3. Мотивационные (Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности ра­ботников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтере­сованность работников в результатах своего труда и всей организации)

Этапы аттестации .

Аттестация проходит в четыре этапа : подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по ре­зультатам аттестации.

1. На подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзы­вы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные лис­ты на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сро­ках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых - их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

2. На этапе оценки сотрудника и его трудовой деятельности и подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по соответствующей ме­тодике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

3. Этап проведения аттестации заключается в заседании аттес­тационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех матери­алов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуе­мых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует за­нимаемой должности при условии улучшения работы, выполне­ния рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттес­тации через год; не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непос­редственным руководителем аттестуемого и представителем службы управление персоналом. Аттестуемый знакомится с со­держанием листа не позднее чем за две недели до аттестации.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственно руководитель аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протокол, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, кот. были заслушаны в течение одного заседания.

4. На этапе принятия решений по результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

Выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

Оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

Оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места;

Мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

Сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

Мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттеста­ционных комиссий в установленном порядке поощряет или на­казывает работников. В срок не более двух месяцев со дня аттеста­ции он может принять решение о переводе сотрудника, признан­ного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установ­ленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соот­ветствии с законодательством Российской Федерации. По исте­чении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

Виды:

Различают четыре вида аттестации служащих (руководите­лей, специалистов и других служащих): очередная аттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация при продвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

1. Очередная аттестация является обязательной для всех и прово­дится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служа­щих.

2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адап­тации на новом рабочем месте.

3. Аттестация ори продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более вы­сокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит суще­ственное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации.

Оценка персонала в организации - важный аспект практики и теории управления. Коллектив как частного предприятия, так и государственной службы должен быть в состоянии воплотить в жизнь цели компании, исходя из ее ценностей. Для формирования и поддержания мощной команды, для достижения поставленных стратегических задач администрации необходимо системно проводить оценку работников с помощью различных существующих методов.

Аттестация

Наиболее распространенной формой проверки эффективности работы является аттестация и оценка персонала, которая представляет собой специальные управленческие меры, периодически проводимые в организации в полном соответствии с национальным трудовым законодательством. Занимается этим спецкомиссия, в которую входят представители руководства, начальники структурных подразделений, представители кадровой службы и другие сотрудники, так или иначе имеющие отношение к управлению персоналом.

Аттестация - это комплексная система, в которой используются различные методы оценки. Ее результаты необходимы для:

• Оценки соответствия сотрудника текущей позиции, его специализации и уровню квалификации (грейда), возможности пересмотра зарплаты в рамках соответствующих уровней для данной позиции.
• Контроля выполнения поставленных перед сотрудниками в ходе предыдущей аттестации целей.
• Постановки задач на следующий период.
• Определения для сотрудника развивающих мероприятий.
• Принятия кадровых решений: изменение размера оклада, перевод сотрудника на другой грейд, изменение специализации, повышение/понижение в должности, перевод на другую работу, увольнение.
• Изменения компенсационного пакета путем перевода на другой грейд (позицию).

Аттестация и оценка персонала, по возможности, должна проводиться регулярно. Периодичность ее зависит от должности. При проведении аттестации сравнивают определенные характеристики конкретного человека: деловые качества, коммуникабельность, профессиональную квалификацию. Затем полученные результаты сверяют с результатами труда других работников и отраслевыми эталонами для данной должности.

Выбор индикаторов

Перед разработкой процедуры аттестации работников необходимо тщательно изучить все функции и задачи, которые должны выполнять сотрудники согласно должностной инструкции. На основании анализа выбираются индикаторы - критерии оценки персонала.

Для каждой конкретной функции, выполняемой работником, или для каждого отдельного задания необходимо разрабатывать четкие, хорошо понятные для подчиненных оценочные показатели и стандарты их выполнения. Для установления стандартов выполнения работы подбирается оптимальное количество индикаторов, которые послужат эталонами оценки различных качеств сотрудника. На практике чаще всего используется для этого определенный набор критериев оценки. Он может в себя включать, например, следующие пункты:

• Профессиональные знания.
• Исполнительность и участие в работе.
• Отношение к руководителям и сотрудникам.
• Надежность.
• Качество работы.
• Интенсивность работы.
• Темп работы.
• Способность к самовыражению.
• Способность к организации планирования.
• Отношение к работе.

Требования к критериям оценки

При определении стандартов необходимо соблюдать определенные требования. Так, разрабатываемые критерии должны:

• Отображать нормативные представления о личностных и деловых качествах, трудовое поведение, результаты деятельности работника, исходя из организационных и индивидуальных целей.
• Иметь количественную определенность для оценки различных уровней выполнения.
• Быть надежными и достоверными, чтобы исключать субъективные ошибки.
• Быть понятными для руководителей и для исполнителей.

Кроме того, расходы на процесс оценки не должны превышать пользу от его результатов. Для получения основательной характеристики объекта анализа нужно использовать достаточное количество критериев.

Последовательность процессов оценки

При аттестации и анализе эффективности работников необходимо придерживаться определенной последовательности действий, чтобы в итоге получить четко структурированные данные. Такой аналитический материал легче обрабатывать, а деловая оценка персонала будет максимально корректной.

1. Вначале проводится конкретизация целей для выполнения. Они должны быть максимально четко описаны, в противном случае теряется весь смысл проведения аттестации.
2. Затем измеряется фактически достигнутый уровень выполнения работы по установленным стандартам. Диапазон методов, способов, инструментов для этого огромен и зависит от структуры организации и выполняемых ею задач.
3. Третий шаг - сравнение фактических результатов с желаемыми (либо ожидаемыми). Это поможет объективно ранжировать сотрудников между собой на основании достижений и неудач.
4. Следующий этап заключается в обязательном обсуждении результатов оценки с работниками с соблюдением всех правил деловой этики.
5. В конце принимаются мотивационные, квалификационные, административные и другие решения по результатам исследования.

Какой бы ни была оценка управления персоналом, работники должны знать, каких положительных результатов они достигли в отчетном периоде, что мешало успешно решать задачи и какими рекомендациями они могут воспользоваться в дальнейшей деятельности.

Принципы оценки

Методы оценки персонала будут полноценно функционировать при соблюдении следующих принципов:

• Объективность. Используются только достоверные информационные базы и системы показателей при определении характеристик работника. Учитываются текущая деятельность, период работы, динамика результатов.
• Гласность. Всестороннее ознакомление проверяемых работников с методикой оценок, доведение результатов до сведения заинтересованных лиц.
• Оперативность. Скорость и своевременность аттестации, регулярность ее проведения.
• Демократизм. Участие членов проверяемой группы в оценке подчиненных, коллег.
• Единство критериев оценки.
• Четкость, доступность и простота процедуры.
• Результативность. Принятие оперативных мер на основании полученных результатов.

Оценка персонала в организации проводится по двум направлениям деятельности: текущей и перспективной. Текущая деятельность анализируется на предмет результативности труда и соответствия требованиям на конкретной должности. При планировании перспективной деятельности менеджеры определяют, какие качества требуется развивать, чему необходимо научить сотрудника, порядок повышения квалификации, и то, как лучше раскрыть его потенциал.

Основные показатели

Для того чтобы оценка труда персонала организации, предприятия, учреждения была адекватной, рекомендуется для начала определить перечень важнейших показателей. Например, ими могут выступать:

• результативность труда;
• профессиональное поведение;
• личные качества.

Деловая оценка персонала должна отвечать следующим требованиям: полнота и достоверность отображения результатов, конкретность, обеспечение совместимости с достижениями других работников, а также с предыдущим периодом.

Для различных должностей основные показатели могут различаться. Где-то важна стрессоустойчивость, где-то оперативность принятия решений, усидчивость и скрупулезность, умение убеждать или умение сказать «нет». Человек не может во всем быть идеальным. Поэтому определяют 2-4 позиции, критичные для конкретной профессии, и при проверке акцентируют внимание на них.

Для того, чтобы оценка профессиональной деятельности сотрудников была объективной, следует использовать разнообразные методы, которые наилучшим образом подходят к структуре той или иной организации, ее целям, а также характеру деятельности коллектива. В профессиональных источниках описано много методов изучения и анализа компетентности сотрудников. Среди них:

• Аттестация - это оценка работы персонала, при которой используется комплексный подход с применением различных методов. В ходе проверки аттестационная комиссия определяет соответствие кандидата вакантной должности или должности, которую он занимает.
• Метод вынужденного выбора. Эта процедура заключается в выборе экспертами наиболее подходящей для работника характеристики, например: умение планировать свою деятельность, общительность, опыт работы и т.д.
• Описательный метод предполагает создание последовательной, подробной характеристики положительных и отрицательных черт каждого работника.
• Тестирование - система оценки персонала, при которой определяются профессиональные знания и умения, способности, мотивы, психология личности. Эти качества выявляются с помощью специальных тестов, которые можно расшифровать с помощью «ключей».
• Деловая игра - это некая управленческая игра, в процессе которой анализируются знания и умения работника, а также оценивается его способность работать в малой группе.
• Управление по целям (в зарубежной литературе - Management by Objective (MBO)). Оценка эффективности персонала таким методом предусматривает общую постановку задач руководителем и сотрудником, после чего происходит оценка результатов их выполнения на конец отчетного периода. Эта система охватывает все должности в компании - от технического до институционального уровней.
• Управление результативностью (Performance Management). По этому системе оцениваются не только конечные результаты работы сотрудника, но и его компетенции - те личностные качества, которые являются необходимыми для достижения поставленных целей.
• Ассессмент центр (групповой и индивидуальный) предназначен для тестирования сотрудников по компетенциям под конкретные кадровые задачи. Методы оценки персонала могут включать поведенческое интервью, а также кейсы (игровые ситуации). Для отбора кандидатов на высокие должности и при оценке топ-менеджеров акцент делается на поведенческое интервью, а для выдвижения сотрудников в кадровый резерв - на деловых играх.
• Самоотчет (выступление) заключается в проведении устных выступлений руководителя или специалиста перед трудовым коллективом, в ходе которого анализируется выполнение плана работ и личных обязательств.
• Метод 360°. Согласно ему, работники оцениваются коллегами, руководителями и своими подчиненными. Для каждого человека заполняется индивидуальный и общий опросный лист.
• Оценка методом комитетов. В соответствии с этим методом, работа сотрудников обсуждается в группе, при этом она разбивается на отдельные задачи. В результате составляется некий список действий, каждое из которых оценивается как успешное и неуспешное.
• Метод независимых судей: работника оценивают независимые лица, которые не были с ним знакомы (обычно «судьями» выступают 5-7 человек). При этом методы оценки персонала основаны на принципах перекрестного допроса.
• Интервью: претендент выступает в роли менеджера по персоналу и проводит собеседования с несколькими кандидатами на рабочие места. Проверяется умение правильно анализировать и подбирать работников.
• Наблюдение. В этом случае сотрудника оценивают как в неформальной (на отдыхе, в быту), так и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня.

Также следует отметить, что на каждом этапе работы сотрудника в компании можно использовать определенные методы оценки: например, в процессе подбора работника на вакансию можно использовать одновременно метод интервью и тестирования, а для принятия решения об освобождении от занимаемой должности достаточно проведения аттестации работника.

Объем исследований

Анализ оценки персонала напрямую зависит от объема исследований, количества и качества используемых методов изучения. По содержанию они могут быть частичными, когда оценивают только определенные качества исполнителя или уровень выполнения работы, и комплексными, когда рассматривают в комплексе деловые и личностного качества, трудовое поведение, результаты деятельности.

По регулярности проведения исследования разделяют на те, которые организуются постоянно с определенной периодичностью (зависит от должности: раз в полгода, в год, в два и т.д.), и эпизодические оценки, которые обусловлены определенным этапом (завершение испытательного срока, продвижение по службе, дисциплинарная ответственность и т.д.).

В зависимости от периодичности оценку разделяют на текущую, итоговую и перспективную. Текущая определяет уровень выполнения сотрудником обязанностей на данный момент. Итоговая суммирует выполнение работы и ее результаты по завершении определенного периода. Перспективная определяет способности, качества, мотивации, ожидания работника, то есть позволяет спрогнозировать его потенциальные возможности.

Система оценок

В зависимости от критериев выделяют количественную, качественную, аналитическую (сведение всех результатов по всем критериям) оценку и определение временных ориентиров. Оценка деятельности персонала подразделяется на два типа:

• Системная: когда задействованы все блоки системы анализа;
• Бессистемная: когда оценщик имеет право выбирать критерии, методы, способы, инструменты, процедуры анализа.

Субъекты оценки

Под этим понятием подразумеваются сотрудники, оцениваемые их руководителем, коллегами, клиентами, подчиненными. Также они могут быть субъектами всесторонне, так называемой 360° оценки, учитывающей в комплексе все перечисленные факторы.

Кроме того, практикуется так называемая самооценка, или внутренняя оценка персонала. Информацию в этом случае получают после проведения мотивационного мониторинга. Сочетание выводов по внешнему и внутреннему тестированиям позволяет полнее реализовывать ориентирующие и стимулирующие функции исследований.

Оценка трудовой деятельности персонала позволяет:

• Оценивать профессионализм работника, а именно: уровень профессиональной подготовки (знания, умения), уровень психологической подготовки (направленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты характера, темперамент), эффективность труда (производительность, качество труда), стремление к рационализации и изобретениям.
• Вырабатывать рекомендации по развитию личностных и профессиональных качеств работников.
• Определять степень соответствия оплаты труда, ее результативности усилиям работника и его ожиданиям.
• Определять основные направления развития персонала.
• Формировать эффективный механизм профессиональной мотивации сотрудников.

Зарубежный опыт

Оценка персонала в зарубежных странах несколько отличается от того, как проходит этот процесс у нас. В США и Западной Европе применяют особый тест по оценке персонала - Bussiness Personality Test (BPT). Он содержит 100 вопросов, результаты оценки персонала варьируются по шкале от 0 до 10 баллов. Это позволяет получать от каждого вопроса для анализа гораздо больше информации, чем использование традиционной шкалы «нет/да», или выбора из заданных вариантов ответа.

В гигантском концерне «Дженерал Электрик» определили, что критика - это неэффективное средство информирования подчиненных о недостатках в их профессиональной деятельности. Для того чтобы обеспечить обратную связь, необходимо проводить двустороннюю дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. В Японии оценка персонала основывается на принятой здесь философии производства, то есть определяются способности каждого работника в отдельности. Особенностью такой оценки кадров является ее регулярность и обязательность для всех.

Отечественный опыт

В России применяются и аналитические методы оценки персонала, и специальные электронные приборы, работающие по аналогии «детекторов лжи». Например, созданный научными сотрудниками Института психологии аппарат «Луч» позволяет специалистам проверить такие качества человека, как сообразительность и скорость реакции.

Заключение

Не все приведенные методы одинаково хороши при осуществлении процесса оценки персонала. Их эффективность напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры. Не менее важна оценка обучения персонала, владение теоретическими знаниями и практическими навыками. Согласитесь, лучше провести аттестацию сотрудника с помощью метода управления результативностью, поскольку каждая компания работает непосредственно на конечный результат, которым является удовлетворение потребностей потребителей и получение прибыли. Поэтому для того, чтобы достичь этих целей, необходимо периодически проверять то, как выполняется работа каждым сотрудником. Уже на основе этих данных администрация может принимать соответствующее управленческое решение о повышении заработной платы или, наоборот, о ее снижении, о карьерном росте или об увольнении человека.

Аттестация персонала – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.

Формализованная система позволяет повысить эффективность самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация - один из наиболее эффективных инструментов управления персоналом.

Аттестация может относиться к работнику в целом или носить локальный характер, т.е. касаться только одной его функции;

Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров, стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда, воспитание кадров.

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе

понизить или повысить работника в классном звании или квалификационной категории;

повысить или понизить его должностной оклад;

установить, изменить или отменить надбавку к нему;

повысить или освободить работника от должности.

Причем все негативные меры применяются только с учетом мнения аттестационной комиссии (в состав должны входить представители профсоюза или трудового коллектива).

7.4.1 Виды аттестационной оценки

Рисунок 7.4– Виды аттестационной оценки

Регулярные аттестации как основа продвижения и вознаграждения целесообразны там, где труд носит индивидуальный характер. Но при этом нужно иметь в виду, что угроза снижения квалификационной категории в результате аттестации может иметь и обратный эффект.

7.4.2 Цели аттестации

Аттестация персонала может быть нацелена на:

1. Принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные последствия для работников: *

изменение заработной платы; *

изменение системы поощрения (наказания); *

повышение мотивации.

2. Принятие решений, связанных с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации): *

получение обратной связи; *

выявление потенциала; *

информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма; *

развитие карьеры; *

личное развитие; *

корректировка планов организации; *

информация для планирования человеческих ресурсов.

3. Принятие решений, связанных с оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и выявлением рабочих проблем. При этом в ходе аттестации работника оцениваются: *

прошлая деятельность; *

достижение результатов; *

потребность в обучении; *

выявление рабочих проблем; *

улучшение деятельности.

Важнейшее условие аттестации - бесконфликтность целей руководителя и ожиданий работника.

На этапе выработки цели определяются:

1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, последующая деятельность становится бессмысленной.

2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать кратко ситуацию в организации (например, планируется реструктуризация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы). Это позволит оценить, способен ли каждый конкретный сотрудник приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.

Прежде чем приступить к процедуре, стоит задуматься, как результаты будут обобщаться и анализироваться.

7.4.3Субъекты аттестации

Таблица 7.3 –Характеристика субъектов аттестации Кто Когда плюсы минусы Непосредственный руководитель Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность». Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево. Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет притока "свежей крови". Руководитель руководителя Учет преимущественно целей подразделения, а не организации. Продолжение таблицы 7.3 Кто Когда плюсы минусы Представитель службы персонала Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе. Идеально при оценке психологического климата. Подходит, когда нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды под проекты, и каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы. Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала. Самооценка Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы. Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью. Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия. Оценка равными (коллегами) Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты усредняются. У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу. Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «донос»). Оценка подчиненными Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал». Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого. Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии. Центр оценки (ассесмент) Используется для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители. Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении. Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»). Привлечение внешних консультантов. 7.4.4 Критерии оценки

На подготовительном этапе необходимо определить: *

ключевые факторы для каждой должности (факторы, без которых нельзя обойтись ни при каких обстоятельствах) и факторы, которые мы бы хотели видеть, но можем без них обойтись (например, коммуникативные навыки у оператора машинного доения); *

значимость каждого ключевого фактора (ранжирование по степени значимости); *

стандарты деятельности (например, не более одной опечатки на страницу для машинистки); *

что такое хорошо, и что такое плохо (точнее, что мы имеем в виду, когда ставим оценку «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично»).

Оценить сотрудника «в целом» - то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включала бы в себя одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре. Предметами оценки могут быть: *

выполнение должностных обязанностей; *

особенности поведения; *

эффективность деятельности; *

уровень достижения целей; *

уровень компетентности; *

особенности личности и т.п.

При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

При комплексном подходе аттестация проходит одновременно по трем направлениям.

1. Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» - работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма - необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации. 3.

Оценка личности позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе.

Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике.

7.4.5 Бюджет аттестации

Для определения затрат на аттестацию необходимо умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов). Если полученная сумма представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных в процедуру менеджеров, подобрать более простые методы.

7.4.6 Подготовка и проведение аттестации

Когда окончательное решение об аттестации принято, необходимо: 1.

Подготовить Положение об аттестации - утверждается высшим органом организации и согласуется с представительным органом.

Положение, как правило, включает следующие разделы: *

общие положения (цели, задачи аттестации), *

подготовка к аттестации, *

проведение аттестации, *

методы и критерии оценки аттестуемого работника, *

правовые последствия аттестации, *

порядок рассмотрения трудовых споров.

Положение об аттестации должно предусматривать обязательное участие работника в подготовке аттестационных материалов и заседании аттестационной комиссии. Не лишним будет зафиксировать нормы такого содержания: «поскольку аттестация является трудовой обязанностью работника, то отказ от прохождения аттестации или неявка на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин рассматривается как нарушение трудовой дисциплины». 2.

Привести в соответствие должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка и другие локальные документы. 3.

Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены. 4.

Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов). 5.

Определить сроки аттестации и составить графики ее проведения по категориям работников и структурным подразделениям (утверждаются руководителем организации). Графики проведения аттестации, как и приказы о проведении аттестации должны доводиться до сведения работников за один месяц до начала аттестации. Формы доведения приказов и графиков до сведения работников могут быть различны: устные или письменные, но в любом случае, чтобы работник имел возможность подготовиться к аттестации, необходимо четкое соблюдение этого срока. Если работник не имел возможности за этот срок узнать о начале аттестации, то необходимо перенести начало его аттестации. 6.

Создать аттестационные комиссии. Состав аттестационных комиссий с указанием председателей, заместителей и секретарей должны утверждаться руководителем организации. Если в составе аттестационных комиссий участвуют представители профсоюзной организации, то они направляются в комиссию на основании постановления профкома.

Действующие нормативные акты практически не содержат ответов о составе аттестационных комиссий. Представляется, что в их состав должны включаться прошедшие аттестацию на совете директоров в акционерном обществе или в другом коллегиальном органе управления: руководитель организации, его заместители, руководители структурных подразделений, высококвалифицированные специалисты. 7.

Подготовить аттестационные листы, отзывы, характеристики на аттестуемых работников, аттестационные отчеты. 8.

Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методами аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации. 9.

Обязательно предусмотреть обратную связь - каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

В зависимости от цели оценки возможны два подхода: -

если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично; -

если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты.

Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Цели беседы с работником - не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Таким образом, эффективность аттестации напрямую зависит от качества проведения подготовительной работы, которая включает в себя формирование аттестационных документов и анализ деятельности аттестуемого работника в межаттестационный период.

7.4.7 Субъективные проблемы оценки работы подчиненных

Для многих руководителей составляет самую сложную и иногда неприятную обязанность - оценка работы подчиненных. Она же может стать самой вознаграждающей частью работы. Прежде чем оценивать подчиненного, поставьте себя на его место и постарайтесь понять, что чувствует подчиненный относительно вашего умения оценивать.

Почему так трудно оценивать труд других?

И почему это так редко делается хорошо?

Существует четыре основных причины.

7.4.7.1 Причины, затрудняющие оценку персонала

Таблица 7.4 - Причины, затрудняющие оценку персонала Причина Обоснование Большинству из нас не нравится давать суждения относительно других людей. Когда руководитель близок к подчиненным (если подчиненные - это бывшие коллеги), этот процесс еще больше осложняется. Это вполне понятно - ведь у каждого из нас есть свои слабости, и если мы не хотим, чтобы судили нас, мы будем воздерживаться от суждении о других. Однако, в обязанность руководителя входит улучшение работы подчиненных, а это невозможно без регулярной оценки их деятельности. Если вы убедите его, что оцениваете подчиненного не для того, чтобы причинить ему вред или ранить, но чтобы улучшить его работу, ваши оценки помогут ему в продвижении по службе, в желании повысить квалификацию. Вы можете подойти к оценке работы по-новому. Выберите время, когда вы могли бы спокойно посидеть и обсудить все проблемы подчиненного. Тогда эта процедура перестанет пугать и вас, и подчиненного, вы даже будете ждать ее приближения, потому что она поможет в построении совместных планов и будет способствовать взаимопониманию. Неприятно критиковать других, потому что за это нас могут невзлюбить Боязнь неприязненного отношения подчиненного из-за критики в его адрес основана на том, что того, кто приносит плохие вести, всегда не любят. Никому не нравится причинять боль другому человеку, и если вы задумаетесь о чувствах подчиненного, вы можете начать свою оценку с разговора именно о чувствах:

Конечно, критикуя своих подчиненных, вы всегда рискуете попасть в немилость. Большинству руководителей приходится выбирать между уважением и любовью. И не всегда возможно сочетать и то, и другое. Если вы целенаправленны и хорошо выполняете работу, вас будут уважать, а это для работы важнее, чем просто вызывать симпатию.

Подчиненные обычно невысокого мнения о руководителе, который не способен постоять за свое мнение или вообще не высказывает его, не придерживается высоких требований, не постоянен, не обращает внимания на правила техники безопасности и с чьим мнением можно просто не считаться. Не всегда понятно, какими сведениями пользуется руководитель и правильна его оценка или нет. (Руководитель боится показаться необъективным.)

Это не точное понимание, что будет оцениваться и по каким критериям. Руководителю предоставлены объективные и субъективные сведения. Субъективные данные - это личные чувства или мнения. Обычно они бессодержательны и получены из третьих рук. Примером таких данных может служить мнение подчиненного о своем коллеге. С субъективными данными нужно быть осторожным, потому что их нелегко проверить, и если объект оценки будет отрицать их реальность, руководителю придется решать, кому же все-таки верить. Лучше всего относиться к ним, как к слухам, и не полагаться на них в вопросах оценки деятельности. Объективные данные - это отчеты, докладные записки, сама продукция, картотеки, жалобы или благодарности клиентов, достижение поставленных целей и ваши личные наблюдения. Когда руководитель не оценивает работу постоянно, он будет бояться, что его похвала или нарекание удивит подчиненного. (Если же такая информация поступала регулярно, то оценка лишь подтвердит ожидаемое.) Отсутствие постоянной информации. Подчиненные должны знать, как у них идут дела. Тогда регулярная оценка всей работы поможет служащим увидеть свои успехи и неудачи, сравнить методы работы, подумать и спланировать дальнейшую деятельность. Всем нам нравятся одни люди и не нравятся другие без всякой видимой причины. Почему-то с одним человеком мы чувствуем себя свободно и легко и общение приносит удовольствие. Человеку свойственно давать более высокую оценку тому подчиненному, с которым просто и приятно общаться. Поэтому руководителю очень важно разобраться в своих чувствах по отношению к подчиненным, прежде чем приниматься за написание характеристики. Если для симпатии или антипатии к подчиненному нет основательных причин, вы вполне можете подсознательно реагировать на некую черту этого человека, совершенно не связанную с работой.

Может иметь место явление переноса - развитие позитивного или негативного отношения к человеку на основании того, что он напоминает нам кого-то другого. Подсознательно ваши подчиненные тоже могут осуществлять перенос, как и вы - на них. Например, ваш подчиненный может зависеть от вас, задавать множество вопросов, постоянно ждать вашего одобрения, стараться угодить вам и бояться принимать решения, не посоветовавшись с вами. Если у вас были младшие братья или сестры, которые всегда зависели от вас, и вы привыкли получать их любовь и привязанность в обмен на помощь, у вас может развиться положительный перенос такого отношения на этого подчиненного. Но тот же самый подчиненный может страшно раздражать другого руководителя, который в детстве ненавидел свою зависимость от родителей и теперь презирает людей, не способных работать самостоятельно.

7.4.7.2 Поведенческие ошибки в процессе оценки (аттестации) персонала

Так как оценку проводит не машина, а человек, поведенческие ошибки имеют естественную человеческую природу.

Таблица 7.5 -Поведенческие ошибки в процессе оценки персонала Ошибка Описание Разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу Одному работнику мы позволяем опаздывать на работу, другого же критикуем за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана одного хвалим, а по отношению к другому делаем вид, что так и надо. Справедливости ради следует сказать, что не всегда это делается по злому умыслу - мы учитываем личные обстоятельства каждого, потенциал (так, мудрые учителя хвалят троечника за ответ, который для отличника неприемлем). Однако, сами того не ведая, мы легко можем прослыть необъективным руководителем, имеющим любимчиков, особенно если в результате аттестации с учетом наших замечаний меняется статус или заработная плата. Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на оценку Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто разделяет наши взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство (так же как приятнее общаться со знакомыми, имеющими схожие политические убеждения, читающими те же книги, слушающими ту же музыку). Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. Надо помнить, что сотрудники не должны быть нашими копиями, и иногда тот, чьи взгляды или манера поведения чужды нам, является прекрасным работником. Предубеждение лица, проводящего оценку Чаще всего она встречается, когда аттестация проводится только непосредственным руководителем, без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой»-«хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие» чувствуют себя более чем вольготно, «плохим» же, как бы они ни старались улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы. Оценка не в целом, а по одной из характеристик Чаще всего методы аттестации включают несколько критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, отмечается, что улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой и честностью. Изменение стандартов в ходе аттестации Яркий пример - экзамен. Строгий экзаменатор исходит из того, что все отлично знают предмет. Постепенно он понимает, что это не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются более мягкие требования. Придание большего значения поведению работника в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько месяцев назад. Избежать данной ошибки можно при налаженной системе отчетности, а также, если постоянно ведутся записи (как позитивные, так и негативные) о деятельности сотрудника, в крайнем случае, записи об особых достижениях или провалах. Использование узкого диапазона оценок Проводящий аттестацию, избегает ставить очень высокие или очень низкие оценки. Или же, при сравнении результатов оценок подчиненных разными руководителями, видна явная тенденция строгих руководителей к занижению, мягких к завышению оценок. Чаще это встречается у пугливых или неопытных руководителей. Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности При анализе результатов аттестации (при ранжировании), вместо того чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует о непонимании того, что такое аттестация. Продолжение таблицы 7.5 Ошибка Описание Стремление завысить оценку Кое-кто из начальников боится прослыть суровым. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем как элемент мотивации. На самом деле на аттестации не раздают авансы, а оценивают реальную деятельность. Никто не мешает дополнительно в аттестационной форме отметить потенциал сотрудника. Один директор по персоналу поделился опытом перевоспитания «добреньких» начальников: «Когда руководитель приходит ко мне с требованием немедленно уволить сотрудника и найти нового, я показываю ему аттестационный лист с хорошими оценками, заполненный им месяц назад, и сообщаю, что оснований для увольнения нет. В следующий раз руководитель относится к аттестации более ответственно». Часто встречаются ошибки в тех случаях, когда дается письменная характеристика сотрудника или проводится аттестационное интервью (то есть собеседование с сотрудником по результатам аттестации). Многие руководители невольно от работы переходят на личности.

Нередко в характеристике употребляются такие слова, как "обаятельная, очаровательная, жизнерадостная", которые так же мало относятся к производственной деятельности, как и фраза: "делает все в своей обычной старомодной манере".

Правильный выбор слов - это один из важнейших моментов конструктивного завершения аттестационного процесса. В тех организациях, где издают внутренние методические пособия по проведению аттестации, специально обращают на это внимание и даже приводят список рекомендуемых комментариев.

7.4.7.3 Методы, позволяющие защититься от субъективизма при проведении оценки 1.

Поведенческие шкалы - пециально разработанные шкалы с поведенческими индикаторами (BARS) позволяют очень точно подобрать подходящую градацию шкалы для сотрудника, а также значительно снижают затраты на обучение оценщиков (руководителей). 2.

Обоснование оценки фактами производственного поведения. Все оценки (особенно те, которые выше или ниже ожидаемого) должны быть обязательно обоснованы фактами производственного поведения сотрудника. Желательно, чтобы эти факты накапливались регулярно в течение всего отчетного периода. Иногда в подразделениях ведут специальный "Дневник подвигов и проступков" или четко фиксируют причины благодарностей и выговоров. Обоснование аттестационных оценок фактами производственного поведения - единственная защита от произвола сотрудника или руководителя. 3.

Квотирование - предварительное (до начала аттестации) утверждение распределения итоговых оценок. Например, отличных оценок - не более 20%, выше ожидаемого - не более 30% и т. д. В России, по моему мнению, без квотирования провести аттестацию без формализма просто невозможно. Лишь квотирование позволяет руководителю серьезно (иногда впервые) задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника и приводит к необходимости обоснования оценок фактами производственного поведения.